作为窗口服务行业的管理者经常思考一个问题，现在服务行业同业竞争日趋激烈，那如何在一定时期内把服务质量迅速提升?最好的办法就是把与竞争对手情况相近的经营、管理、服务、流程等项目做的一样好，甚至更好;通俗的说就是把竞争对手当作榜样。用管理学语言严谨的来说就是引入“标杆管理”。
标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT&T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
一、什么是标杆管理
标杆管理是定点赶超的学习程序。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
标杆管理的核心是以最强的竞争对手或是行业领导者的企业在产品、服务及流程等方面为基准，树立学习和追赶的目标，通过信息收集、比较分析、跟踪学习、重新设计和付诸实施等手段对企业进行动态、有效的管理改善和提升。
总之，标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
二、标杆管理的步骤
施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段。
1.计划
确认对哪个流程进行标杆管理;确定用于作比较的公司;并决定收集资料的方法并收集资料。确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。其次，要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
2.分析
确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效水准。
3.整合
确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，比较目标的规模不一定同自己的公司相似，但其在标杆比较方面应是世界一流做法的领袖企业。
收集与分析数据，确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较烦琐的工作，这对标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标。标杆的确定为企业找到了对比、学习的目标。
4.行动
制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。系统学习和改进。这是实施标杆管理的关键。管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉进行学习和变革，以实现组织的目标。标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会碰到员工思想上的阻力。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至超过标杆对象。
目前标杆管理在国内的应用中还存在一些问题，比如有些企业没有分析清楚系统需要优化的“要害”;有的企业提出的方案不具备操作性，甚至有些不切实际等等。主要的原因是这些企业忘记了标杆管理的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程。片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。
5.完成
评价与提高。全面整合各种活动，重新调校标杆，实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期、渐进的过程。每次学完后，必须重新检查和审视标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。
三、标杆管理的类型
标杆管理可以分为以下四类：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理。对于窗口服务行业较为常用的是内部标杆管理竞争标杆管理。
内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。
四、标杆管理在窗口服务行业的操作
标杆瞄准是进行标杆管理活动的第一步，所以选择正确的标杆瞄准方向是窗口服务行业企业成功实施标杆管理活动的关键。整个标杆瞄准活动从瞄准对象和内容划分，可划分为内部瞄准、外部瞄准和内外部瞄准结合三类，
(一)内部瞄准
内部标杆瞄准是应用最广泛的一种标杆瞄准活动，也是各种标杆瞄准活动的起点。内部标杆瞄准，在通常情况下也被认为是窗口服务行业企业内部管理改进的常规活动之一。企业在内部开展标杆瞄准活动，是进行任何外部标杆瞄准的基础，也是企业在开始外部标杆瞄准之前应该完成的任务。窗口服务行业企业通过内部标杆瞄准方法可以先学习标杆瞄准的做法和流程，也可以在此基础上让整个企业的员工了解和熟悉在企业内如何运用标杆瞄准方法。内部标杆瞄准因为是基于内部的流程改造，所以对于那些内部管理还不完善的中小企业而言，其实施的效果是非常明显的。内部标杆管理活动的目标就是让企业的整个流程更加精简、剔除一切不必要流程环节，这样的直接效果就提升了窗口服务行业企业的生产效率，从而改进了企业绩效。
近年来在一些大型的服务型企业，相继兴起了一种称之为“神秘顾客”的内部标杆瞄准方式之一的内部管理方式。“神秘顾客”方法引入外部监察机制是国际上成功的服务型企业用来提高服务质量的一种有效手段，目前银行、电信、医院、税务、商场、快餐等众多窗口服务行业纷纷借助外力监察和提高服务质量，其中聘请一般消费者通过暗中接受服务或实际消费然后进行打分或评价的。这种先进的管理经验和技术，以其组织的系统性、实施的严密性、考核指标的客观性、咨询分析的科学性和功能的显效性，已经被广泛运用于服务行业的管理实践之中。
1.什么是“神秘顾客”
“神秘顾客”(Myslerycustomer)由经过严格培训的调查员，在规定或指定的时间里扮演成顾客，对事先设计的一系列问题逐一进行评估或评定的一种调查方式。由于被检查或需要被评定的对象，事先无法识别或确认“神秘顾客”的身份，故该调查方式能真实、准确地反映客观存在的实际问题。通过“神秘顾客”的调查可以对服务行业的营业环境、服务人员的服务质量、规范进行评估和考核，以达到改进内部服务管理、改善服务质量，提高顾客满意度的目的。
“神秘顾客”的优点是可以对窗口行业中的各项服务项目进行质量控制，被调查者没有意识到被调查，故反映的情况准确性、真实性较高。但也存在着一定的局限性。比如会因为调查员的心理状态、综合素质以及对考核指标的理解等往往存在一定差异，可能会对考核结果产生一定的反面影响;调查的同时无法做记录，难免有遗漏;无法观察到内在因素，有时需做长时间的观察等。这样，经验不足或者组织流程不严密紧凑时，会导致考核结果失偏，缺乏公正性和准确性。
另外，“神秘顾客”也可以作为调查竞争对手的方式，可以了解竞争对手商铺销售商品的种类、品牌、价格、摆放情况等各类竞争信息。
2.“神秘顾客”的工作方法
(1)观察法(Observationalsurvey)。调查者对被调查者的情况直接观察、记录，以取得必要的信息。
(2)问卷法(Questionnairesurvey)。用事先准备好的调查表和询问提纲对接触过被调查者的人群进行询问，得到相应的评价。
(3)询问法。调查者根据调查的要求对被调查者，有目的地提出问题进行询问。在实际的现场操作中，各种方法是相互穿插运用的，其作用也是相辅相成的。
3.“神秘顾客”有何作用
“神秘顾客”暗访这种方式之所以能被企业的管理者所采用，原因就是“神秘顾客”以中立的身份，在购买商品和消费服务时，同时以顾客和管理者的两种眼光观察服务表现，所观察到的是服务人员非刻意的表现。从心理和行为学角度，人在无意识时的表现是最真实的。“神秘顾客”在消费的同时，也和其他消费者一样，可以对商品和服务进行评价，发现的问题与其他消费者有同样的感受。根据上述服务质量的特性，“神秘顾客”弥补了内部管理过程中的不足，具体如下：
(1)“神秘顾客”的暗访监督，在与奖罚制度结合以后，带给服务人员无形的压力，引发他们主动提高自身的业务素质、服务技能和服务态度，促使其为顾客提供优质的服务，而且持续的时间较长。
(2)“神秘顾客”可以从顾客的角度，及时发现、改正商品和服务中的不足之处，提高客户满意度，留住老顾客，发展新顾客。
(3)“神秘顾客”的监督可以加大企业的监督管理机制，可以改进服务人员的服务态度，加强内部管理。
(4)“神秘顾客”在与服务人员的接触过程中，可以听到员工对企业和管理者“不满的声音”，帮助管理者查找管理中的不足，改善员工的工作环境和条件，拉近员工与企业和管理者之间的距离，增强企业凝聚力。
(5)通过“神秘顾客”发现的问题，系统地分析深层次的原因，能够提升管理方法，完善管理制度，从而增强企业竞争力。
(二)外部瞄准
窗口服务行业企业对主要的竞争对手进行标杆瞄准尤为关键。在整个行业中，各个企业进入市场的阶段不同，所拥有的产品、服务等也不相同，其他的管理方法、发展状况等也不同。所以，窗口服务行业企业在进行标杆管理活动的过程中，应该充分使用各种新的管理技术、新的管理方法，运用外部竞争对手标杆瞄准对主要竞争对手进行有效的标杆管理活动。主要竞争对手标准瞄准，可以采用多种方式进行，比如派遣人员到对方学习、进修，把竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析了解，另外也可以购买竞争对手的服务，并对其进行认真分析，以寻求产品或服务的竞争优势之所在。
一个企业要想在市场上立于不败之地，就必须对其竞争对手的产品与服务进行全面、深刻的了解。企业通过对主要竞争对手进行产品、服务拆分和比较，从而找到竞争对手的产品设计与装配方式同自己相比的优势和劣势，从而推进企业内部的管理变革。一个全面的竞争对手标杆瞄准过程需要深度把握竞争对手的产品、服务，另外也需要了解各种重要的关键信息，这样企业就可以顺利通过实施外部竞争对手标杆瞄准而获取企业希望获得预期的效果，积累各种丰富的实践经验。
除了针对本企业的直接竞争对手展开标杆瞄准活动外，将瞄准对象扩展到企业所属行业的其他企业，去考察本行业的其他优秀企业的优秀经验也是非常有益的。这种方法主要考察本行业中与企业有一定联系但却不是直接竞争对手的那些企业，对这些企业进行标杆瞄准可以获取一些必要的价值信息，如产品价格、服务举措等，也可获得一些提升企业竞争力的有效实践方法。
行业内外部标杆管理是通过对整个窗口服务行业的全面考察和了解，从而增加企业对整个市场的判断力和准确度，推动企业开展创新活动，提升企业在整个市场中的影响力和作用。
最后还可以考虑把标杆瞄准活动的视野扩展到其他行业，凡是属于企业有价值的标杆活动和标杆对象，就可以放入到企业的整个标杆瞄准活动中来。跨行业外部标杆瞄准方法虽然将一些不相关行业纳入到整个标杆瞄准过程当中，但这样的效果是向其他优秀企业学习它们在整个经营过程中的优势和经验，所以学习这些优秀企业的先进经验对提高整个行业的管理水平都是有相当的意义的。
(三)内外部瞄准结合
企业可以依据具体情况，把上述的各种标杆瞄准方法结合起来，这就是内外部结合的标杆瞄准。实际上，内外部结合的标杆瞄准法是企业最常用的方法，而获得的效果也是最为明显的，但付出的交易成本也最大，对企业管理能力的要求非常高。
总之，窗口服务行业企业实施标杆管理活动，应该针对企业的不同特性而选择不同标杆对象、目标和多种标杆管理方法。一个企业的能力是有限的，所以窗口服务行业企业应该选择最合适企业实际情况的标杆管理方法。企业在实际的选择运用过程中，应对每一种标杆管理方法加以综合权衡，从而真正找到窗口服务行业企业的绩效改进方式。