平衡计分卡(TheBalanceScorecard，简称BSC)的问世打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，更加关注前瞻性的投入。平衡计分卡是一个核心的战略执行工具，一种崭新的绩效衡量模式，通过四个层面——财务、客户、内部运营管理及学习成长——来实施战略管理。
虽然平衡记分卡以其全新的理念在美国和世界500强企业中流行，在中国也被许多企业主所推崇，但也遭到了诸多质疑。例如有人提出，差异多元化集团找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案;又如,通过平衡记分卡方法得出的诸多考核指标未必是股东所追求的等等。
综合来看，平衡记分卡的思路值得企业借鉴，但是企业在运用平衡记分卡进行绩效管理的过程中要注重几个匹配关系，盲目照搬平衡记分卡的方案只能破坏企业绩效管理的效果。
1.指标复杂程度同企业现实需要相匹配
通常情况下，从企业战略分解而来的指标非常多，选择哪些指标用于考核是一个问题。考核指标的选择主要从两方面因素考虑：必要性和可行性。
必要性是指，企业要选择那些最为必要的指标进行考核，这要以二八原则进行考虑，选择所有指标中的20%指标，而达到期望业绩的80%。
可行性要从几个方面进行分析，第一是考核指标可量化，那些考核指标的数据是否可以量化，并且这些数据的来源不能来自被考核者本身;第二是人力资源就考核指标与被考核者等相关人员的沟通、反馈的工作量，以及考核者给被考核者评分的工作量不会过于复杂，要处于企业可承受范围之内。
2.考核指标权重与企业发展阶段相匹配
平衡记分卡方法中，四个方面的考核指标权重并非是均衡的，考核指标权重分布与企业发展阶段相匹配非常重要。财务、客户、内部运营管理及学习成长四个方面既相互贯通，互为因果，又会在可投入资源既定情况下此消彼长。因此企业在不同的发展阶段，不应该平衡地兼顾所有因素，而是应该兼顾所有因素并有所侧重。
3.考核指标权重与股东目标相匹配
一般情况下，股东对于企业的最大期望是盈利。但是有的股东期望企业在短期内实现利润最大化，而有的股东期望企业经过一段时间的培养后能够获得长期盈利。对于前一种情况，绩效考核最需要关注财务指标，其中财务指标也只考虑近期盈利所必须的财务指标，即绝对值指标，例如利润;而对于体现未来发展后劲的相对值指标则应较少的考虑。对于后一种情况，考核指标应综合考虑上述四类指标，包括绝对值指标和相对值指标。
4.考核指标权重与产业生命周期阶段相匹配
除了上述三个方面的匹配之外，考核指标及权重还应与产业生命周期阶段相匹配。处于产业生命周期的不同阶段，企业最需要加强的方面不同，考核指标和权重也就有所偏重。