管理由由精力、知识、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数增加，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。当一个组织的人数(本文来自博锐邓正红专栏)确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。企业的高层、中层、基层管理者组成的是一个金字塔状的组织结构。最高决策者位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层最终传达到执行者;基层信息通过一层一层的筛选、过滤，最后上达最高决策者。
IBM管理层最多时曾高达18层，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层才能传递至最基层的执行者，不但传递速度极其缓慢，而且传递过程中的信息失真非常大。顶层管理者的意图传递到底层时已经走样;反之，底层的信息动态传递到顶层时也会变样。扁平化组织结构，减少了管理者向下传递信息(本文来自博锐邓正红专栏)时的失真，减少了底层向上层传递信息时的失真，减少了市场与客户信息的失真，更能便于管理者准确地把握市场，及时了解操作层的各种工作情况;减少了时间资源的巨大浪费，极大地提高了企业效率。
为了适应经济全球化及快速变化的剧烈竞争性环境，为了能快速地适应市场的变化或者预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来的、垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织(本文来自博锐邓正红专栏)架构，以实现组织机构扁平化。一是围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破;二是改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化;三是管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大;四是为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。
企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，组织柔性化、扁平化是企业未来生存大趋势，实施扁平化对企业未来生存管理具有重大战略意义，但是，扁平化的重点在于执行，在于效(本文来自博锐邓正红专栏)率，在于为企业赢得宝贵的市场竞争时间，所以，建立扁平化组织结构是一码事，而按扁平化的要求进行管理运作是另一码事。也就是，有了扁平化的战略举措，还要有推行以效率为核心的扁平化战术措施。企业时时要记住，效率是扁平化的生命。
为适应激烈的市场竞争形势，仪征化纤公司首先从改革制约企业发展的体制机制入手，压扁管理层，改革过去实行的“公司—厂—车间”三级管理的直线职能管理体制，设立了高度专业化的生产经营中心，将原来的19个基层单位，重组为13个专业生产经营中心，公司管理部门由20个精简合并为11个。经过一年多的实践证明，仪化在管理体制上实施的专业化重组，切实提高了整体管理(本文来自博锐邓正红专栏)效率和资源配置效率，提升了专业管理水平。各中心对业务流程进行了全面系统梳理、重组整合、简化压缩。同时，取消车间主任设置，建立装置长制度，使生产管理重心下移，更贴近现场。新的管理体制，使仪化的管理机构精简了，管理人员减少了，管理层次扁平化了，而更重要的是，在仪征化纤公司出现了一系列的新变化——
岗位靠竞争收入靠绩效
镜头一：2005年9月，长丝生产中心对所缺的4名成品工区目检岗位实行竞争上岗。短短几天时间内，就有126名女工报名参加竞争。为此，中心成立了竞争考核领导小组、试题专家小组和全程监督小组，保证这次竞聘的公开、公正、公平性。当基层一线职工最后看到公示上榜的4个人都是平时勤勤恳恳、踏踏实实工作的女工，她们真的信服了。
镜头二：2005年11月份，动力生产中心32名值班长统一参加岗位测试，排名在前的17人走上了供电运行值班长岗位，并实行月考核、月竞争和月淘汰制度，当值和不当值的收入每月至少相差100元，当值的值班长根据工作量进行月度考核，收入也不同，最高和最低之间相差120元。实行绩效考核、竞争上岗后，值班长队伍得到进一步优化，人力资源得到更好的配置，值班长的积极性和整体素质都得到大幅度的提高。
镜头三：2005年10月14日，於扣红等4人成为PTA生产中心首批按照仪征化纤公司新的管理岗位人员上岗要求，通过竞聘上岗的副主管以上人员。10月下旬，检维修中心有61名职工通过竞聘，成为电气、仪表、钳工、焊工等岗位技师，其中，有3人还被聘为高级技师。检维修中心在收入分配上，对一线岗位的技师、高级技师实行了比较高的倾斜政策。
从2004年7月开始，仪化公司对处以下管理人员实施竞聘竞争上岗后，许多生产中心在管理和工人岗位，都实施竞聘竞争上岗的新机制。公司实施的竞聘竞争上岗机制，是实现以人为本、优化劳动组合、合理配置人力资源的有效措施。通过公开、公正、公平的竞争上岗，转变了职工的思想观念，调动了职(本文来自博锐邓正红专栏)工学技术、钻业务的积极性，形成了爱岗敬业的良好风气。仪化正在探索的“岗位靠竞争，收入靠绩效”的机制，打破了干部和工人的身份与资历的界限，实现了变身份管理为岗位管理。岗位发生变动后，其收入和其他待遇要按照新的岗位作相应调整，做到以岗定薪，岗变薪变。机制的转变，为干部职工实现自身价值创造了更多的机会和空间，为人尽其才创造了更广阔的舞台。
双向沟通无障碍
镜头一：2005年7月下旬，仪化公司党委书记钱衡格等领导，在检维修中心与职工座谈。职工代表诚恳地给公司领导提出了意见，认为公司领导虽然到检维修中心调研的次数比较多，但对工作支持的力度不够。公司领导在会上当即表示接受职工的批评，下一步要下决心实实在在帮助检维修中心解决一些实际问题。
镜头二：2005年10月18日，在技术中心、热电生产中心，公司领导与基层56名职工代表围绕公司提出的实现主业“用人最少、成本最低、产品附加值较高”目标的话题在集中讨论。职工积极建言献策，针对专业化重组、公司营销体制改革后出现的新情况、存在的新问题提出了许多有价值的建议。公司领导对职工提出的意见和建议一一作了解答，并指出仪化不可能再走过去的老路，不能把发展简单理解为上项目，必须树立科学发展观，转变发展观念，改变发展模式。
镜头三：2005年9月，短纤中心职工提建议，认为每周星期二的晨会和生产调度会时间安排不合理。针对职工的建议，中心班子对此立即整改，将晨会和调度会合二为一。
面对改革调整和企业发展中出现的新情况、新问题，仪化公司党委始终把与职工面对面沟通、心与心交流，广泛听取职工意见贯穿于管理工作的全过程。特别是公司新一届领导班子上任后，非常注重到基层广泛听取职工代表意见，倾听职工的呼声。在座谈时，公司领导每次都真诚地希望职工代表对公司工作和领导班子提出宝贵的意见，包括尖锐的意见，欢迎大家讲真话、讲心里话。他们不回避问题，虚心接受职工的批评意见，拉近了与职工的距离。通过双向交流和沟通，仪化各级治理人员对基层的工作更加了解，治理的目标更加明确，治理的方法更加贴近现场、贴近一线;职工们在沟通中消除了隔阂和误解，转变了思想观念，提高了熟悉。职工对企业的生产经营、成本效益更加关注，参与企业治理的热情更高了。2005年以来，全公司职工提合理化建议已达4000多条。
激励胜于控制
镜头一：2005年6月15日凌晨，一场罕见的暴风雨给仪化的生产经营带来了严重的危害，造成厂区生产装置大面积停产。面对这场突如其来的灾情，广大干部职工充分展现了强烈的爱厂如家、无私奉献的主人翁精神，迎难而上，克服了意想不到的困难，全面开展抢险救灾和生产恢复工作，仅用不到10个小时的时间，就使几十条生产装置全部开车，恢复了生产。为奖励在抢险救灾中作出贡献的集体和职工，仪化及时对18个先进集体和33名先进个人进行了表彰。
镜头二：2005年1月18日上午，动力生产中心高配装置职工沈政在巡检至PTA生产中心化工二变化二热A154开关柜时，发现该柜信号灯不亮，立即进行仔细检查，发现开关柜一段因短路故障发生跳闸，另一段将出现短路现象，这将造成整个45万吨PTA装置停车的严重后果。沈政立即向区域长、装置长作了汇报，装置长接到汇报后，及时采取措施，避免了一起重大事故的发生，保证了PTA生产中心的生产安全。动力中心领导班子经过研究，决定打破常规，施行一事一奖的立功评选新办法，及时对在日常生产和工作中有突出贡献的职工进行奖励。2月3日上午，该中心领导到现场将1000元奖金送到沈政手中。随后，该中心又对取得连续安全稳定运行6000天的供电装置总降运行班和沈政分别给予记集体二等功一次和个人二等功一次。按照仪化公司以往的惯例，对有突出贡献的职工，只有进行一年一度的奖励，这一奖励制度不能有效地调动职工的工作积极性、主动性和创造性。
新的体制下，仪化公司各中心勇于打破思维定势的禁锢，突出事迹的先进性和奖励的时效性，不下指标，不搞平衡，更不轮流坐庄，实施适时奖励、一人一事奖励和特事特奖等方法，消除了以罚代管带来的弊病。灵活的奖励机制激发了职工潜在的积极性，提高了工作的责任心，同时也激发了职工新一轮刻苦学习钻研技术的热情，提升了实际操作的技能和本领，为企业生产的安全稳定长周期运行打下了坚实的基础。