设备即指企业在生产活动中所使用的各种机械的总称，它是现代企业生产的物资技术基础。从作用上大致可分为四类：第一，生产设备.主要是指直接参与产品实现的机械设备;第二，公用工程设备.主要指为生产实现提供能源、动力、供冷、以及环保等设备;第三，监视和测量设备.主要是指用于生产过程中对产品实施测量和监视生产过程(含机械设备上自带的仪器仪表装置)的设备;第四，辅助设备.包含维修设备、办公设施。如果把企业比作一个人，设备就相当于我们的手足(生产设备)、感官(监视和测量设备)、口鼻(公用工程设备)、指甲(辅助设备)等。设备管理的目的就是让这些设备保持最佳状态，并延长其使用寿命。
设备管理理念从工业早期的事后维修、预防维修、生产维修、改善维修、维修预防等维修方式一直到后来美国提出的后勤工程学、日本提出的全员生产维修(TPM)等设备总和管理模式，可以看出设备管理随着生产规模和方式的发展的新的要求提出，也随之发展和完善。我国也在解放后的工业复兴时期，根据前苏联的计划维修和英国的综合工程学等国内外设备管理理念的基础上，形成我国的设备综合管理模式，1987年国务院颁布《全民所有制工业交通企业设备管理条例》标志着中国设备管理进入标准规范的管理阶段。随着中国加入WTO世贸组织，外资企业的进入、民营企业的崛起、国有企业纷纷改制，给中国经济发展带来机遇的同时也面临前所未有的挑战。同时伴随着全球环境、气候的问题，更成为中国工业化进程中必须面临的困难。可幸的是，中国的企业和企业家以及设备管理学术界已经开始重视设备管理新模式的探索。并对设备管理如何兼顾质量、成本、效益、安全、环保等要求提出解决的思路和方案。
1.关注生产过程中的八大损失
企业以获得利润为目的，以产品实现和销售为手段，企业管理活动都是围绕这一目的展开和完善。设备作为企业基本的物资技术基础，单纯的维修保全也不能满足日趋变化的企业发展需求，必修从产品生产经验角度去实施综合管理。当今世界有人说是大鱼吃小鱼的时代，也有人说是与狼共舞的时代，也有人说是变革的时代，企业面临着来自外部的竞争压力和内部发展障碍的突破。企业管理简单来说就是解决问题，有人得出这个公式：问题=目标-现状，可以看出问题其实就是发展过程中必须解决难题，无论我们把目标定得多高多底，企业生存是必须解决的，那么在生产过程中目标和现状的差距到底是什么?从设备管理的角度分析生产过程中的八大损失。
1.1计划性停机损失
计划性停机：主要是由节假日、会议、年修、定修、无订单生产、作休制度等有计划性的停产、待机造成的时间损失。
影响因素：企业作休制度、人员配置安排、维修模式、维修技能、订单量。
应对措施：a)增强员工作业技能、适应一人多岗位发展，以灵活安排生产计划;
b)优化维修模式，做好日常维护，减少计划维修时间;
c)加强产品的营销渠道，增加定单量，同时提高产品质量、缩短交货期以实现顾客满意;
1.2外部因素造成的停机损失
外部因素造成的停机损失：由于公共工程设施的突发故障、停水、停电、造成的非计划停机时间损失。
影响因素：公用工程设备日常维护、事故应急管理。
应对措施：a)加强对公用工程装置的日常维护;
b)添置必要的公用工程设备的应急设施，建立事故应急预防体系;
1.3故障停机损失
故障停机损失：因突发的或慢性的故障引起的损失，常同时伴随着时间性的损失和产品质量上的损失。
影响因素：超负荷生产、平常设备缺乏日常维护点检。
应对措施：a)加强设备的自主维护;
b)提高维修水平，降低维修时间;
c)严格依照工艺标准生产，不超负荷生产;
d)生产计划时应考虑设备使用时间，不超时使用设备;
1.4换模、调整等停机损失
换模、调整等停机损失：主要是由产品换型，模具、刀具磨损需要更换模具、刀具或短暂缺料造成的停机损失。
影响因素：生产工艺不合理造成频繁更换模具、刀具，模具、刀具使用过程中违反工艺标准或模具、刀具质量不佳，生产计划下达不平稳需频繁换产品型号。
应对措施：a)加强设备前期管理，设备布置充分考虑生产因素，并向设备一个流布置发展;
b)加强刀具和模具的管理，减少换模时间;
c)合理安排每日生产计划，实施平准化生产;
1.5等待、瞬停等小停机损失
等待、瞬停等小停机损失：工序产能不匹配造成的缺料等待，设备操作机构不灵敏造成的瞬间卡死等停机损失。
影响因素：工序产品不匹配或计划不准确，设备操作机构失灵。
应对措施：a)增加强设备前期管理，设备布置充分考虑生产因素，并向设备一个流布置发展;
b)加强设备自主维护和点检;
c)加强设备前期管理，在设备设计或选型初期，充分考虑操作机构的动作灵敏度和故障周期;
1.6速度损失
速度损失：设备在长期使用后或工艺改进后旧设备实际加工速度低于设计速度，加工件加工余量超差造成加工周期长，刀具、磨料、切屑液不合适等造成加工周期变长。
影响因素：设备老化、原材料质量精度超差、设备日常维护不当。
应对措施：a)针对老化设备或旧设备进行局部改良维修，使之符合工艺速度要求，或替换原有设备;
b)加强质量控制，不接收废品，不流出废品;
c)加强设备日常维护、特别是对润滑的管理。
1.7不合格品与返工损失
不合格品与返工损失：主要是加工废品和不合格品返修所造成的时间和成本损失。
影响因素：设备设计不合理影响产品质量、操作人员违反标准操作。
应对措施：a)对设备实施质量维修和改进，避免因设备原因造成的质量不良;
b)要求操作人员按标准作业要求加工产品(标准工艺、标准手持量、标准时间);
c)加强质量控制，按零缺陷要求加工产品，运用产品直通率衡量质量指标。
1.8初期产量损失
初期产量损失：主要是由新产品、新工艺投产，设备改进，以及停机后重新开动，由开始时到产品稳定为止中间发生的损失。
影响因素：新产品、新工艺的工艺稳定性，重新开机的设备的稳定性。
应对措施：a)加强产品和设备的研发管理，特别是产品质量要求和设备研发的沟通管理;
b)对设备实施局部改造，使设备快速达到稳定的特性要求，如外置的供热系统等;
c)改变交换班模式、合理安排生产计划，减少设备停开机的频次。
2.OEE指标分解与运用
有这样一个故事，一位企业老总在到处丢满螺丝冒的车间扔下了一把硬币，在车间上班的员工觉得很浪费，就把所有的硬币都捡了回来，老总随即召开了一个会议，说道：我扔下的硬币是看得见的价值，无论到什么时候他的价值是不变的，但车间这些原材料却是企业花钱购买回来的，其价值还在不断的增加变动，企业到处充满了浪费……，于是数月后，车间变的干净了，无形的成本损失慢慢降低了，效益自然就提升了。如何把看不见的损失，转化成看得见的价值损失，国际上评价企业管理水平通常会用到一个衡量指标OEE(OverallEquipmentEffectiveness),即设备综合效率，是较全面衡量设备维护水平的一个指标。
OEE1=时间开动率×性能开动率×良品率
OEE2=有效生产时间×标准单件工时×全部生产数量×良品量
OEE3=标准单件工时×良品数×生产计划时间
OEE1描述了OEE的基本原理，其中：
时间开动率是生产计划时间扣除了外部因素造成的停机损失、故障停机损失、(换模、调整)等停机损失和(等待、瞬停)等小停机损失所造成的时间损失与生产计划时间之间的比值，代表了设备稳定性的一个指标;
性能开动率是有效生产时间扣除了速度损失造成的时间损失与有效生产时间的比值，代表了设备性能和老化程度的一个指标;
良品率是良品数和投产数量的比值，反映了因不合格品与返修品加工和初期投产造成的时间和成本的损失。
OEE2则给出了具体的计算方式，反映了具体的损失和问题所在，目的在于指导企业给予相应的改善对策。
OEE3是OEE计算的一个简便计算方式，方便于企业即时了解企业的设备管理水平，但不能反映企业具体的损失和问题所在。
从以上公式和描述中可以看出，OEE数据直接反映了工厂的七大损失，但计划性停机损失无法在其中得到反映，于是我们引出了设备完全有效率TEEP的概念：
设备完全有效率TEEP=设备利用率EU×OEE
设备利用率EU反映了因计划性停机造成时间损失，体现了企业能容纳订单的能力和发展潜力。
由此可以看出OEE和TEEP两个指标不仅是反映企业设备管理水平的依据，更是对企业管理水平和发展空间进行衡量的重要指标和参考依据。
3.OEE数据的信息化解决方案
不能描述，就不能衡量;不能衡量，就不能管理。在众多推行TPS、TPM的企业中，如何准确有效计算和表述OEE数值，成为TPM推进过程中的困惑。笔者就IEM系统作信息化方案说明。
a)OEE数据采集
OEE也是IEM系统的核心构架所在。针对国内设备大多没有信息化接口的特点，IEM系统在设备上另行安装数据采集硬件，即时对企业在生产过程中八大损失数据采样，透过系统操作台与安装与工作现场的组指示灯等，即实现对现场生产状态的直观了解。
b)生产状态监控
IEM系统将数据采集硬件采样的数据进行处理，并通过工作现场组指示灯和系统界面即时反映设备状态，如开机、待机超时、运行、超工艺时间、维修、维修时间过长、报修、求助等状态，企业管理人员根据IEM系统产生的即时信息，即可采取针对性的应对措施，不必等待报表出来之后再去行动，使企业的现场信息化水平大大提高。
c)数据定义与报表功能
IEM系统可根据生产工艺时间、人员排班实际情况自定义标准工艺时间和排班情况，以即时形成综合运行情况分析报表和操作人员的绩效产能报表。同时可定义设备机台、车间、生产线、班组等对象形成周期为年、月、日、周等任意时段报表，以供企业决策参考。
4.管理+IT的制造业推动模式展望
能源短缺、原材料价格持续上涨，全球环境日趋恶化及工业发展带来安全事故隐患，这是中国制造企业所面对的现实，再加上大多生产现场存在巨大的浪费，企业生存和发展受到了前所未有的考验与挑战。企业80%的资源在于整合，企业如何降低成本、提高效益，走上持续发展的道路，这就给管理咨询业提出了更大的要求;同时对企业众多信息处理与资源管理，也加快了企业信息化的发展需求。如何有效的整合资源、提升企业竞争力?从以下两点说明管理咨询和IT信息业的如何提高制造企业管理水平：
4.1
管理咨询业在中国的发展刚处于起步阶段，还处于理论的发展时期，尚未形成成熟的操作模式，我们从丰田模式的一个核心支柱-自働化(自働化的意思就是通过持续改善使设备、生产系统具有人的思维和判断能力)，如：防错装置、状态监测装置、信息化管理系统、现场指示、自动操作和传送系统等，而自働化管理水平正代表了企业的管理操作能力。管理咨询除了教授企业学会管理工具，更应指导企业通过持续改善提高自働化水平，同时与IT信息企业合作开发，使之获得更符合管理理念的信息化工具，推动管理理念向操作模式转变的精细化之路。
4.2企业的信息化管理水平
现在已经成了衡量企业核心竞争力的重要因素，反映的是一个企业的精细化管理水平和执行能力。这对IT信息业的产品开发提出了更多的要求，
IT信息业应该做好以下措施：
a)IT信息化企业应充分了解制造业生产管理理念和制造业生产现场现状，必要时应与管理咨询企业合做实施需求控制，以开发出适合企业的信息化产品;
b)软件实施是检验信息化系统成功的关键，IT信息企业除对功能使用提出，也需指导企业如何运用信息系统提供的数据和信息提升企业管理水平，包括对企业的管理咨询。
5.现代企业的设备管理也不同于传统的设备维修单一的要求，企业设备管理应从生产、成本、质量、交期、人力等多角度的考虑设备管理能力的综合提升，设备管理的范围也应从设备向企业信息化建设等广义设备的拓展。有幸的是，随着于TPM、TPS等精细化管理方法在国内企业的纷纷实施，ERP、IEM系统等信息化系统在企业运用，设备管理也会随着制造业管理模式的发展带来新的活力。