众所周知，企业集团的业务范围涉及多个行业，所属企业多分布区域广，业务收支量大，资金形态、经营方式多样化等特点。加之企业内资本置变，属性更换，以及种种不确定因素所导致的变化，可谓瞬息万变，集团企业管理高度复杂。那么，如何既能迅速把握并实现集团企业复杂而迫切的信息化需求，又能迅速实现并为集团企业权属关系不断变化的不确定性以及未来对管理的新需求留有余地?ERP将帮助集团企业实现。集团企业通过ERP信息系统的应用，大面积进行市场信息的收集、分类、整理、分析，确定客户购买偏好，区别竞争产品，获得差异化竞争优势和效率优势。
1.实施ERP前的准备工作
在成功实施ERP系统的过程中，怎么样实施是一个极其关键且不容忽视的环节。尤其是在市场经济中，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。在发达国家实施ERP的成功率也只有20%，而中国的成功率更低。据统计，我国目前近千家企业在ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施的企业中，实现系统集成的只占10%—20%;没有实现系统集成或实现部分集成的占30%—40%：而失败的却占50%。并且在实施成功的10%—20%中大多为外资企业。那么，ERP系统究竟该怎样实施?为什么会导致失败?经调查发现，在大部分实施不成功的案例中，因选择错误的软件而失败的占67%，因管理协调不够而失败的占13%，因实施步骤过急而失败的占9%，因人才流失而失败的占8%，因软件厂商服务支持不够而失败的占3%。因此，笔者更强调四个方面的内容：
1.1先进的管理思想和体制是保障
会计管理思想是指会计人员在会计实践活动中形成的对客观事物的系统看法。传统的会计主要是以货币形式，运用复式记账的原理，按照规定的程序，对某一财务主体的经济活动进行记录、计量、分类整理，定期编制反映某一期间经营情况的财务报表。会计管理思想的更新手段主要有培训、宣传与交流，其目的在于重组会计的理性基础，用新的思想、新的观念来为会计业务流程的重组做准备以及为重组后的会计流程顺利进行提供保障。比如原来的财务报告很多时候是提供给高层管理者，任务是使领导满意，这样很容易导致为了取悦高层管理者而粉饰报表，不能反映企业的真实情况。
1.2要步步为营，不能急于求成
实践告诉我们，一些企业在ERP实施过程中因急于求成而造成中途失败，或因准备不足仓促上阵而出问题，以致停顿下来甚至失败。失败的一个重要原因，是企业本身对项目实施缺乏严肃认真、高度重视的态度。盲目乐观、凭想当然、凭经验办事，没有制订周密的实施方案，对实施中可能出现的问题没有应对预案，事到临头毫无准备、手忙脚乱，从而陷入困境。如果把ERP只看成是单纯的技术项目，在实施中必然要遇到传统思想观念中既得利益者、旧的管理体制和组织架构的阻碍、抵触，其或多或少的干扰都会影响项目的实施。但它并不可怕，可怕的是我们没有清醒的认识，没有充分的准备，没有预案和对策。在这种情况下，如果因急于求成、不按规范程序办事，必然忙中出错，而且一些企业的领导层习惯于过去的“一哄而上”，不善于精心组织、精心指挥，更不善于严格过程控制，这些都是亟待解决的问题。一句话，ERP是立足于以准确的数字和依据标准化、规范化来操作的，是立足于科学办事的基础之上的，它的实施是要有一定的周期的。任何急于求成、试图立竿见影的想法、做法都是不科学的、错误的。
1.3强化实施中的标准化管理工作
要确保ERP工程实施的质量，必须强化实施中的标准化管理工作。所谓标准化，就是为适应科学技术发展和合理组织生产经营的需要，在产品质量、品种规格、零部件通用等方面，规定统一的技术标准。信息标准作，主要包括信息化代码标准、数据源定义标准化、技术规范标准化、信息技术应用平台标准化和业务标准化等内容。因此，企业在上ERP系统时必须强化企业标准化管理，认真执行这些标准，严格按照标准化要求，进行规范化操作、标准化管理，才能保证ERP系统工程实施的质量。
2.利用财务集中管理信息系统实现ERP管理
如何实现财务集中管理信息系统项目通过结合本公司实际情况，应用先进的管理理念和先进的信息技术去有效链接资金流、物流、信息流，理顺本部、分公司、控股公司及控股公司所属分子公司的业务流程及信息数据流程。从而实现会计集中核算、资金的集中管理、全面预算管理和集中财务分析来加强财务会计监控和资金管理，规避和防范财务风险;全面、及时、准确提供财务信息，为企业决策及时提供准确的企业经营状况信息。通过信息在企业各部门的快速传递和各管理环节对信息的响应，预防和及时发现经营瓶颈，加强对分子公司、控股公司的监控，降低投资、大修项目成本，提高资金周转效率，从而实现经营目标。
2.1集中财务核算
(1)建立统一的基本信息和参数控制系统，统一核算口径，上线单位的财务核算在可控的范围内进行，相关部门也可以共享信息资源;(2)建立总账子系统，实现其他各子系统与总账系统的对接，各子系统通过动态会计平台及时生成实时凭证，保证了各系统数据的相互核对，在系统跨账套数据查询功能基础之上，各级财务部门对各单位的财务数据进行汇总、查询与分析;(3)建立定资产子系统，统一资产类别、折旧方法、增减方式、使用状况、卡片样式等基础数据，提高工效率，并共享固定资产信息，实现了集团统计、查询与分析功能;(4)建立存货核算子系统，在系统上实现存货统一管理，并共享存货信息，统一存货成本项目和成本对象，具备了集团统计、查询与分析功能。(5)建立UFO报表子系统与合并报表，在系统上可以实现集团合并报表、各单位外部财务报表、内部管理报表、汇总报表的编制、上报管理，可以随时查看各类报表。在财务核算的基础上，将各个经营实体的财务数据按投资关系或内部管理关系重新分类、聚合，自动化地抵消内部交易与内部债权与债务等往来，按股权份额确定少数股东权益与少数股东损益，及时形成符合投资人与内部管理者需求的合并财务报告。
2.2资金集中管理
无论是资金政策制定还是政策的执行，由分散方式向集中方式发展成为集团公司资金管理的共同趋势。ERP支持并实现在财务公司、结算中心、内部银行管理模式下的资金集中管理，优化集团资金配置。
2.3实施全面预算管理
预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。它实现了集团企业事前编制预算、事中控制和事后分析的过程控制，成为保障企业战略目标达成的管理工具和组织手段。
3.ERP发挥的作用
集团企业通过“集中管理”提高企业整体反应速度和运作效率，通过信息的共享和分发避免因组织结构复杂而造成的信息失真及滞后：通过“协同商务”优化各业务过程处理机制，由信息系统推动企业业务过程展开，形成包括上、下游伙伴业务集成的核心应用，降低产业链整体交易成本，增强对买方市场的侃价能力，从而降低采购成本及生产成本，实现企业的低成本战略。