在通讯和运输不发达时期，许多産品、零部件的提前期是以若干周甚至若干月来计算的。与今相比，其变化率是非常缓慢的。在稳定的计划指导下，企业可以宽裕地提前若干周制订公司的生産计划，部署物料需求计划，并着重以库存的回报来控制计划的滚动。在这种条件下，MRPII面向计划层尤爲重要，因爲大部分对制造流程很关键的资源需求决策已在今天之前的时间表中就已制订好了。但在当今的制造业中，市场多变，産品生命周期大大缩短，産品结构经常更改，外协加工数量急剧增加，在稳定的计划滚动下指导生産往往显得力不从心。
企业决策者不仅必须关心在一个时间段内的任务安排，同时还要关心近期在制品状态、设备负荷、物料状态以及今天干什麽，等等。因此对时间的敏感性愈来愈强，明显感到计划跟不上变化。面对客户对交货期的苛刻要求，面对更多産品的改型，订单的不断调整，企业决策者认识到，计划的制订要依赖於市场和实际的作业执行状态，而不能完全以物料和库存回报来控制生産;由於作业计划在执行中的复杂程度，必然要求跟踪和控制在制品状态;对於复杂産品、生産周期长産品、单件生産産品更应通过作业资讯的及时汇报和例外资讯的反馈，以降低産品配套的物料短缺┅┅。
可见，以“时间爲关键”的柔性制造系统愈来愈被现代企业所重视。国外有些MRPⅡ厂商开发出了以时间爲关键的企业管理软体，它将MRPⅡ系统与制造执行系统(MES)结合起来，在利用即时资讯方面取得了进展。70年代初，MRP的主要目的是帮助制造商通过控制生産过程各个阶段的物流来更有效地制订企业经营计划。到了80年代，MRP发展成了MRPⅡ。MRPⅡ考虑了工时和设备，也就是说MRPⅡ在做物料计划时，同时考虑了能力问题。与此同时，许多制造业中的佼佼者，开发了一种新的技术──准时生産技术JIT。强调装配工厂部件供应的及时性，是第一个强调时间的技术。
进入90年代，一种新的管理方法被引入了，这种方法把焦点对准“时间”，使其成爲制造过程中的关键因素。人们分析了整个企业范围内制造时间的构成，看到了时间的减少与成品价值增加之间的相互关系。这种新的方法强调企业范围内的时间，如用於客户服务、工程设计、供应商、生産、发货和资金的回收等方面的时间。对於制造企业来说，要有时间上的竞争优势必须要有相应的手段。
早期的软体以及所谓正统的MRPⅡ软体主要是针对资源计划，这些系统通常能处理昨天以前发生的事情(作历史分析)，亦可预计并处理明天将要发生的事件，但对今天正在发生的事件却往往留下了不规范的缺口。这种传统做法已无法满足今天复杂多变的竞争需要。而制造执行系统(MES)恰好能填补这一空白。其做法是对各级人员充分授权。主要方法是：
1)对於立即需要引起注意的事件预选通知到个人;
2)提供当前的最新资讯，以便在事态变得严峻之前有关人员迅速作出决策，避免问题发生後给生産和经营带来的严重後果。
这些方法消除了不增值的时间，使企业能及时处理问题，成爲世界一流的制造商。