对于管理者而言，要做出好的决策需要通盘考虑，将生产管理的各个环节看成有机的整体，从系统的角度分析问题。一个系统的各个组成部分都对“输入-转换-产出”有所贡献。因而，可以说系统概念和方法是使复杂的管理问题统一和联系起来的基础。这些概念对于生产系统分析，帮助管理者了解复杂情况，厘清各个环节之间的联系，有着极其重要的意义。
伯法将企业看做是一个生命的有机体，他将系统分为开环系统和闭合系统两类。开环系统的特点是输出对输入能做出反响，但输出却不影响输入。因此，它的运行是单向的，缺乏自身的调节机制。闭合系统也就是所谓的反馈系统，会受到系统自身过去行为的影响。一个反馈系统肯定有一个封闭的回路结构，它使系统的过去行动的结果反过来控制未来的行动。这种反馈系统有两种运行模式，一是消极反馈，目的在于保持系统的稳定;二是积极反馈，目的在于寻求更大的增长。
伯法认为，系统概念对管理学的巨大贡献主要表现在两个方面。一个是帮助管理者了解那些本来是很复杂的情况，使其具有秩序和组织形式，并能简化为一个组成框图，用来表示影响这个系统的各种要素的相互关系和相互作用。另一个是用来求得问题的答案并评价其后果，设计出可供选择的各种系统。管理人员把系统的概念运用于日常工作中，能够加深自己对管理任务更全面地理解。管理者可以通过系统分析更直观地看清楚，要拧动哪个“把手”才能够帮助自己更好地控制自己所管理的系统。有了系统结构的知识后，管理人员能看出如何改组系统才能创造出一个最有效的反馈控制体系。
伯法明确指出，对于一个企业而言，在运用系统概念进行管理后，经理人员能够更好地估价企业中一个组成部分的变化对另一个组成部分以及对整个组织的影响。此外，在这种情况下，任何一个生产部门的经理，都能更清楚地看出他管辖的部分如何做才能适应组织的整体需要。有的方案对组织内某一部分而言，看起来可能是不利的，却对整体是有利的。有了这种眼光，他就能更好地理解那些经过上级管理当局权衡后做出的方案，这样更便于方案的有效执行。从一定意义上来说，所谓权衡，就是系统概念的一种反映。
伯法特别强调次优化问题。所谓次优化，即从子系统来看是最优的，但对整体系统来说却是不好的。当一个人狭隘地、仅从自己管辖的部门出发考虑问题时，就会出现次优化现象。次优化在现实的企业经营中屡见不鲜。他指出，人们可以制定数学公式来决定一次投入生产的产品或部件的数量，从而使成本最低(最优)，结果可能得出一个假定的最优的库存水平。可是，如果人们对所研究系统的界限予以扩大，不仅包括库存和定货子系统，而且包括生产和仓储子系统，他就可能发现，同库存相关联的成本只是针对局部问题的一个尺度。假如产品的销售是季节性的，而生产水平变动的费用可能非常之大，这就有充分的理由保持更多的库存，以便使生产安排和雇佣水平保持稳定。在这种情况下，最低费用库存模型就可能是一个次优化政策。
对于事业部制的企业而言，很容易在组织内部发生次优化现象。在这种企业中，生产部门和销售部门往往彼此独立经营并自负盈亏，生产部门的经理会试图独立地使其成本降低，销售部门的经理也会试图这么做。生产部门的经理面对的是如何尽可能降低生产成本，而销售部门的经理面对的是库存管理、发货和顾客服务等方面的问题。组织内部的分支机构都试图使自己处于最优化状态。如此一来，可能导致各分支机构成本之和的总量高于整个系统最优化所达到的成本。伯法指出，造成这种状况的原因是，销售部门在使其库存成本最低化时，把销售波动的多数恶果转嫁到生产部门的身上，而不是通过保持库存量来处理这一波动;生产部门在尽量降低自己的制造成本时，也会把影响成本的因素推卸到销售环节，而不是直接考虑客户需要。这样的结果就是次优化。如果他们的努力能够协调起来，从企业经营的整体考虑，就有可能在库存波动费用和生产波动费用之间寻求彼此都受益的某种平衡。因此，作为管理人员，在做决策时，需要运用系统的概念，宏观地进行权衡，从整体利益出发来保证部门之间的双赢。克服次优化的基本思路，是通过扩大问题的范围并考虑到全部可能影响到的后果，微观问题宏观处理，小处着手大处着眼。