项目采购与经营性采购具有一定的区别，无论实施采购的人员是项目管理人员还是采购部门人员，掌握项目采购的特点是实施采购控制的基础。本文旨在探索产品实现过程中项目采购控制的特点。
(1)制造业的产业结构变化
2000年以来，制造业对采购职能的关注度在增强，其根源是制造业通过业务重组、企业并购等形式，将经营战略集中到企业具有资源基础和擅长经营的业务领域，以适应日益剧烈的市场竞争。这种经营战略的综合效果是制造业的产业结构变化，行业之间的分工协作在增强，这种增强的分工协作增加了制造业的买卖业务，或称为采购业务。
下表是麻省理工技术政策与工业发展中心总结的计算机行业20年来的产业结构变化。这个表说明了制造业近年来在经营战略中对采购增强关注度的原因。产品实现过程中项目采购控制的基础是掌握行业供应商的信息，例如供应商的选择范围、技术专长和产品特点。
(2)项目采购与经营性采购的过程差异
产品实现项目采购可能会遇到的采购类型有物品采购、加工委托、服务委托，见下图。在采购类型上与经营性采购类型没有显著差异(这个结论没有包括生产工程中的基础建设工程的招标采购)。项目采购与经营采购的差异是采购过程上的差异。
经营性采购的依据通常是已经形成标准的采购规格和具有确定消耗系数的采购数量，而项目采购需要首先制定采购规格和消耗系数。
经营性采购通常具有合格供应商清单，对供应商的质量管理体系进行检查性的审核，而项目采购可能需要确定合格供应商的评价标准、寻找合格供应商并进行认定性的质量管理体系审核。
由于上述区别，项目采购控制的重点不是采购中的商务管理，而是采购和不采购的决策、采购物品(或服务)的规格和数量确定和合格供应商的选择。因此产品实现项目的采购通常是由项目人员和采购部门人员共同完成的，部分经营战略问题涉及到制造业管理高层的经营决策。
图中的技术规格和消耗系数确定过程和供应商选择过程是项目采购的特有过程。
(3)产品实现中的采购决策
“买”与“不买”可能成为制造业的“活”与“不活”，国内不乏由于采购决策失误导致企业经营失败的案例，例如引进的液晶生产线缺乏技术支持、购买的数据加工中心没有合适的工具材料配套、选择的材料国产化供应商长期质量不稳定等。
产品实现过程中具有多个采购决策点，见下图。每个决策都需要首先决定采购还是不采购。
例如，一个产品零部件自制还是购买?需要通过经济分析的数据为决策提供依据。
再例如，如果多个零件供应商提供不同的零件价格，选择的评价标准需要首先确定下来，下表是价值分析在供应商选择中的应用。
(4)对第三方认证的质疑和第二方审核的兴起
对供应商的质量管理体系审核已经成为制造业采购控制的重要实践，但是第三方认证机构的审核正在受到质疑，形式主义的趋势令制造业对第三方认证的有效性产生怀疑。ISO组织对此也并不讳言，ISO/TC176工作组秘书长CharlesCorrie在2005年表示：“质量体系的第三方认证受到制造业的批评，甚至跨国行业组织希望取消这种认证。”
取而代之的是对供应商的第二方审核，第二方审核通常在ISO9000质量管理体系框架的基础上，增加企业需要审核的其他内容，例如工序的质量控制方法，关键质量指标的质量状态分布和工序能力指数Cpk参数等。编制框架结构审核评分表(加权记分表)是第二方审核中比较好的实践，有利于促进审核标准的稳定性和评价的公平性。
产品实现项目除了需要在供应商选择阶段的正式审核之外，在项目过程中，还可能需要对供应商进行进度节点和阶段结果的专项检查，这些阶段性的检查是控制采购项目顺利完成的手段。单独由采购人员实施上述第二方审核和阶段性检查存在专业困难，通常需要产品实现项目的专业人员参与实施。
(5)战略性供应商的认定过程控制
除非采购属于一次性的货物购买，制造业对长期供应商通常采取逐步认定的方法来控制采购。例如，电子行业供应商的5步认定法、汽车行业的的Q3P认定程序等，都是制造行业在采购控制中的最佳实践。
电子行业的5步认定法是制造型企业对材料和零部件供应商的认定方法，5个步骤中，没有合格的任何一步都需要重复认定，这种认定过程可能持续数个月，甚至半年至一年，在进度上的缓慢可以通过质量上的收益和经济损失的避免获得补偿。
每一步认定还需要根据具体采购内容分解成更加细节的步骤，例如小批量试产认定可以细分为设计参数认定、工艺参数认定、质量指标认定和用户认定。
(6)一次性供应商的分解过程控制
产品实现过程中的部分采购属于一次性采购，例如生产设备、大型模具、工艺装备等。由于项目的一次性特征，不能容许到货后才发现不适用，即使退货和赔款也无济于事。此时需要将整个购买过程分解成细节的过程，控制每一个过程的输出结果符合要求。例如生产设备的采购过程可以分解为采购计划过程、采购标准制订过程、供货商选择过程、询价过程、合同过程、运输过程、到货检验过程、制造安调过程和设备验收过程，重要的设备可能还需要增加制造后和运输前的中间验收过程，这种根据过程中间结果采取纠正措施的控制方式在理论上被称为局部反馈控制方法。
下图是某生产设备的采购过程分解的范例，项目采购控制并不复杂，关键是对专业内容的的深入了解和每一步都认真做“到位”。
(7)利用不同合同解决不确定性问题
产品实现项目通常会遇到采购的内容不确定或数量不确定的情况，例如市场调研的服务委托、研发任务的分工合作、包装设计定购等情况。此时采用通常的固定总价合同会给双方形成风险，需要采用灵活的合同形式来避免买家的“货不对板”和卖家的成本超支，常用的合同类型有：
1.固定总价合同(FFP):卖方依固定价格提供产品或服务，费用超支的风险由卖方承担。买方存在交付质量的风险.
2.费用加固定利润合同:产品或服务的费用由卖方向买方核销,双方议定固定的利润给卖方.合同适用与项目范围事先难以界定的项目,如研发项目.由于费用没有约束,买方存在超支的风险.
3.费用加奖金合同:产品或服务的费用由卖方向买方核销.双方议定目标费用和波动界限,合同结算时根据实际费用的节减情况按议定的比例分享.合同适用与项目范围事先难以界定的项目.由于项目的费用节减对合同双方都有实际利益,故合同双方都有努力节减费用的积极性.
4.固定单价合同：当采购数量不确定的时候，可以采用固定单价合同，例如产品的直接材料、间接材料、包装材料等。
例如，商务部信息化司的政府网站合同是此类合同的一个范本，合同采用成本核销10%利润的方式，这个合同避免了商贸部网站不符合要求的风险(网站要求可以逐步提出和改善)和建设商成本大幅度超支的风险，合同的要点如下：
(1)直接费用：
硬件费：信息化硬件设施的投资，也可以由信息化供应商开列清单，用户采购
软件费：信息化项目的平台软件，也可以由信息化供应商开列清单，用户采购
人工费：包括项目人员工资、福利费、养老保险金、失业保险金、住房公积金、工伤保险金、基本医疗保险
办公费：全公司发生的办公费用÷公司工作人员人数×项目开发建设和维护所占用的人工)
折旧费：全公司发生的累计折旧费用×协商比例
通信费：协商计算
(2)间接费用：协商计算
(3)利润：协商计算
上述费用根据年度会计师事务所的财务审计结果进行支付。