问题引出
生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调、以及生产总结全过程的控制与治理。它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。
生产管理，包括以下几个方面的内容：
◆建立完善的生产管理系统和完善的生产运作系统。
◆制订短期、中期和长期的企业发展规划和销售计划。
◆进行企业产能设计。
◆制订完善的生产计划，并组织实施。
◆进行良好的人员、设备、资金、物料配置。
◆生产进度的控制与调整。
生产管理，是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲，更不能改变规律。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。
生产管理失误的原因
◆宏观决策的失误
◆执行层的力度不够
◆基层的实施偏差
◆脱离实际的瞎指挥
◆协调与配合的问题
◆资源配置脱节
◆人力资源问题
根源剖析
生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面：
1.计划的不严谨、不可行。
生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍：
◆时间安排的不合理
◆工期计划的重大出入
◆其它资源配合的无法到位
◆客户或订单排序的错误
◆工作分配的不合理与不均衡
◆任务量的轻重失调
◆计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥
◆指示的不具体、不明确
2.监控的不利与放松
缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得不到严格的执行和落实。
各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。
◆拖拉和懒惰现象滋生。
◆扯皮和推委严重。
◆计划严重落空。
◆常因为资源配置不足而停工待料。
◆出现问题无人过问。
◆效率下降。
◆品质合格率下降。
◆成本上升。
◆现场混乱。
3.缺少生产总结环节
不及时进行生产总结会造成很多问题：
◆问题得不到发现。
◆成绩被掩盖。
◆搞不清产品的成本。
◆算不出利润的多少。
◆无法进行绩效评估。
处理的基本原则
强调计划的原则：
计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。
以计划为主线的监控原则：
生产监控要根据计划进行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。
跟踪协调原则：
“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调基础，“总结”是对协调的检查。
阶段检查原则：
阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的三分之一时间、二分之一时间、四分之一时间和完成计划的前三天。
要点解读
1.生产管理组织及其建立
生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理工作的实施卓有成效。
①建立生产管理组织的原则
生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的过时的，或是庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省，不该设、不该用的一个也不能留。在这个问题的考虑上，要注意的是，在一个企业进行调整和完善阶段，一开始，可适当考虑多一点的人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。
②建立生产管理组织的思路
应该根据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织，应考虑以下几个方面：
u基本职能与工作任务
u岗位设置与职责分工
u人员的素质要求与配备
u组织自身的管理与建设
u组织的成本与费用
u组织所处的地位与关系协调
u组织的长、短期规划
③生产管理组织所肩负的任务
生产管理组织即生产部，它所肩负的任务主要有：
u生产计划工作
u跟单、生产统计与数据的分析工作
u生产的组织工作
u生产监控工作
u生产的协调工作
u生产总结工作
u生产部及所属各生产车间的人员管理
u生产的现场管理
u计
时与计件工资的管理
u订单生产的论证与解释工作
u出货安排
2.生产管理的基本内容
(1)生产计划
生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。
①生产计划的分类
A、从时间上分，生产计划可分为：
◆年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。
◆月(季)度计划：是对每月(季)度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。
◆周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。
◆(d)日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组(工序)的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。
B、按部门分：
◆生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。
◆车间计划：是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。
班组计划：比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动
C、按类别分：
u生产进度计划：是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时(如插单、订单改期等)进行统一的修改。
u设备计划：根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。
u人员计划：根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。
②生产计划管理
生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。
u计划的制定
生产部的生产计划(指的是生产的排程计划)，由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。
u计划的复核
计划制定之后，由生产部经理复核，复合过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面的沟通，确保其可行性。
u计划的审批
生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性(有些公司的生产计划还要经总经理加批)。
u发放
生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。
u监控
生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。
u计划的修订
在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。
(2)生产监控
生产监控有两个方面的含义：
一、生产的监督检查。
二、对于生产过程中出现问题的协调与控制。
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