任何的组织都是由一系列相关的流程构成的，不管是传统的职能型组织，还是流程中心型组织，或者新的顾客中心型组织。组织应围绕其愿景，使命，价值观，制定中长期发展战略和年度经营计划，发挥全体员工的最大积极性，持续改进其核心的价值创造的流程体系，使流程和体系不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。---田景卫
在美国波奖准则卓越绩效模式(BaldrigeNationalQualtiyProgram)中，提出了走向成熟过程的几个步骤，今与大家探讨。
走向成熟过程的几个步骤——过程类条目评分参考，见下图1，引自2009-2010波奖准则。
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图1走向成熟过程的几个步骤——过程类条目评分参考(引自2009-2010波奖准则)
(1)对问题的被动(Reacting)反应（过程成熟度：0-25%）
运行基于活动而非过程，且大多是对于即刻需要或问题的反应。基本没有建立目标，过程中各个单元（人，小组，部门）像分子自由振动一样缺乏统一的目标，内耗，各自为战。解决问题的特征是所谓头痛医头，脚痛医脚的“救火式管理”。这是目前遇到的大多数组织的做法。
(2)早期的系统(Systematic)的方法（过程成熟度：30-45%）
组织处于基于具有重复性评价和改进的过程来运营的早期阶段，组织的单位间有一些早期的协调。确立了战略和定量的目标。过程中各个单元（人，小组，部门）目标趋向初步的一致。
许多认真实施ISO9001等管理体系，通过ISO9001认证的组织，接近这个水平。
(3)校准(Aligned)的方法（过程成熟度：50-65%）
运行基于通过重复、定期评价而进行改进的过程，组织的单位间具有学习共享和协调，如最佳实践分享(BestPracticeSharing)，各种跨部门团队（Team）。过程一致地对应组织关键战略和组织目标。
组织如果进一步良好地推行ISO9004管理体系，或者精益生产（丰田生产方式，TPS），六西格玛管理，取得良好的效益，可接近这个水平。少数组织达到了这个水平，可以获得质量奖，如丰田曾获得日本戴明奖，MOTOROLA，波音（BOEING）获得了美国波多里奇全国质量奖。
(4)整合(Integrated)的方法（过程成熟度：70-100%）
运行基于通过重复、定期评价而进行变革和改进的过程，变革和改进是以一种与其他受影响单位相协调的方式进行的。通过分析、创新、信息及知识共享，寻求和实现跨单位间的效率。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。
达到整合的组织是过程管理的最高目标，目前世界上极少看到哪个组织可以达到。
卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，卓越绩效模式而且更多是将卓越绩效模式作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。
田景卫，全国质量奖评审员，深圳市市长质量奖评审员，注册质量工程师，著名跨国检测认证公司SGS精益领导者（LEANLEADER），ISO9001内审员，ISO/IEC17025内审员。欢迎对本文提出宝贵意见。个人信箱:paul_tian@126.com。