面对21世纪纷繁复杂的商业环境，中国企业的老总们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研发体系，总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊，甚至不正确的地方，对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如，很多企业高层认为研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作是企业的整体运作；对产品成功片面强调技术和人才的重要性，而忽视研发管理体系的长期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划；只关注最终产品的开发，不重视甚至不了解产品平台开发；技术开发与产品开发混为一谈，两者没有实现分离；等等。当然，绝大多数的老总长期在商场上打拼，积累了丰富的商战经验，对产品的行业和市场环境具有深入的了解，尤其很多老总是搞研发出身的，对产品和技术也了如指掌。然而，时过境迁，过去的经验和认识并不是未来成功的有效向导。随着市场、竞争和技术环境的剧烈变化，企业如何建立适应现代商业环境的研发模式，无疑是总裁们面临的巨大挑战。据汉捷的观察，在中国估计有90%以上的企业总裁并不真正懂得现代的组织化、流程化和团队化的研发管理模式和方法。所以，打造高效的研发体系，要从一把手开始。那么，一把手应该怎么做？首先，一把手必须带头学习和把握现代研发理念、模式和方法，了解企业研发管理的现状及存在的问题，确定研发管理体系改进的方向和目标。在笔者与企业总裁们讨论研发方面的问题时，很多总裁往往只是一味抱怨研发效率低，产品开发进度总是滞后，质量问题不断，等等，然后再怀念一番自己当年如何带领一班人搞产品的辉煌经历，谈到如何解决问题，无非是要求研发部门如何学习先进的研发管理方法和工具（往往还会特别强调一下研发项目管理的方法），如何去监控研发人员的各项工作。殊不知，首先需要，也是最需要更新理念和学习研发管理的往往是一把手自己。谈到这一点，也许很多总裁们会不服：如果说我不懂研发管理，那么公司产品和技术为何有今天的成就呢？诚然，在企业创业和初期发展的过程中，一把手直接推动了企业的成功。但是初期的成功更多是靠创业者和员工的拼命努力和聪明才智，尤其是一把手的智慧（包括直觉），将来，企业要进一步成长，要做强做大，必须超越过去“游击队式”的运作方式，建立“正规军”的运作模式。在研发方面，需要建立组织化的、团队化的研发管理体系。而体系的精髓和灵魂是理念和原则，试想：如果一把手对现代研发管理的理念和原则都不了解，或者仅停留在“市场导向”、“质量至上”等这些抽象甚至模糊的认识，那么，企业的研发工作怎么会有正确的指导思想呢？企业研发体系怎么会有灵魂呢？另一方面，现代研发管理体系非常关键的一点跨部门的一体化运作，或者称跨部门协同，这种跨部门的运作光靠研发负责人的努力是不够的，其实在职能化特征比较明显的企业，研发负责人（包括研发副总）往往也不愿意去推动跨部门的协同，因为结果一般是吃力不讨好。所以，一把手需要责无旁代地承担起这一艰巨的任务，当然，他先得理解跨部门协同的概念，特别是如何才能推动跨部门运作。笔者多年来一直在讲授“如何打造高效研发体系”和“集成产品开发（IPD）”的课程，这两门课程是专门为企业中高层开设的研发管理方面的高端和整体性课程。遗憾的是我在很多企业讲授这两门课程时，大多数企业的一把手不会参加。而课程一结束时，研发主管们就会向我叹气：如果我们总裁能够参加课程就好了，只要他通了，后面的事情就好办了。我们经常对华为推行IPD的效果津津乐道。华为为什么从98年初就开始推IPD？为什么推IPD会那么彻底？说起来，也是机缘巧合，97年圣诞节华为总裁任正非访问IBM公司，当时IBM的一位副总裁给任总一行讲了一天IBM如何推行IPD。后来，任总回忆当时的情形：“我身体不好，但一天听下来，觉得津津有味，一点都不觉得累”。从IBM考察回来后，华为立即行动，推行IPD。在IBM，时任CEO郭士纳强调：“我们准备按照IPD来经营公司”。任正非也多次指出：“IPD关系到华为的生死存亡！”可见，正是因为华为一把手率先理解了象IPD这样的现代研发管理理念和模式，才使得华为在国内率先引进和实施IPD，并不折不扣地推行，通过多年的努力，建立了具有国际水准的研发体系。在打造高效研发体系的过程中，一把手要做什么？具体来说，需要扮演好五个方面的角色：
一、宣贯研发理念和原则通过学习和思考，一把手理解了先进的研发管理思想和模式，进而可以在研发部门或者第三方咨询机构的帮助下，提炼和整理为公司的研发理念和研发管理原则，并通过多种形式在公司宣传和贯彻，给企业的研发工作和研发体系建设提供思想和原则指导。
二、制定产品战略及规划首先，一把手需要为公司确定产品战略愿景，其次，明确产品发展领域，制定产品平台战略，然后，指导相关部门（主要是市场部门和研发部门）制定产品线战略、规划及路标，并组织认证、审批。
三、做出及时、有效的研发决策一把手需要负责组织立项决策和在产品开发过程中的决策评审。在IPD体系中，立项决策体现为审批并下发项目任务书（Charter），正式启动研发项目。在产品研发过程中的决策评审，需要由一把手领导一个跨部门的高层团队，确保及时做出有效的投资决策，即项目是继续下去，还是终止，或是改变方向，对决定要继续下去的项目，高层团队需要对项目团队授权并承诺项目所需要的资源，以有效推动项目团队的跨部门运作。当然，当企业规模较大或者项目很多的情况下，这种决策也可以分层或者授权进行。
四、推动研发体系的建设和优化尽管一把手不需要亲自参与研发体系建设的细节工作，如流程和模板的设计，但研发体系的管理原则、管理模式和基本架构是需要他参与确定的。另外，他需要推动研发体系的实施和优化，表达建立高效研发体系的决心和信心，对实施过程进行必要的监控，及时扫除推行过程中的重大障碍。
五、选拔并激励研发人员当然，主管研发的高层和研发主管们需要担负起选拔并激励研发人员的责任，但是一把手在这方面的作用也至关重要。正如，韦尔奇指出：CEO首先是人事经理，一把手在吸引和选拔企业关键的研发人员方面需要投入必要的精力和时间。从激励的角度看，研发人员非常看重公司是否真正重视和关注他们，公司最高层是否理解他们的工作。如果一把手扮演好了前面四个角色，即具有先进的研发思想、制定了前瞻性的产品规划、做出了良好的决策、理解开发过程，他无疑会真正赢得研发人员的尊重和信任。在这一前提下，一把手展现的公司产品和研发人员的发展前景才有说服力和吸引力，辅之以必要的激励政策和措施，研发团队的激情将得以焕发。