人们一旦放任自流，潜意识层面的各种偏见就会损害战略决策。抵制这些偏见，改进公司绩效至关重要。曾被视为异端邪说的行为经济学现在已成为主流学科。市场营销人员明白了为何有些促销活动能吸引消费者，而有些活动则无人问津。然而，很少有企业的战略专家会在进行重要决策时，有意识地考虑行为经济学揭示出来的一些认知偏见：偏离理性考虑的系统性倾向。其原因不难理解：不像在其他一些领域可以利用心理学来认识大部分存在于别人身上的认知偏见，而企业战略决策的领导人则需要认知偏见。
企业要对“消除偏见”的战略决策流程带来的经济效益进行量化分析。这种效益的规模为运用行为战略提供了一种结合心理学教益的战略决策类型，并提供有力的证明和理由。首先，采集数据、讨论类比，以及模拟辩论等，这些新规范的共同作用可以减小认知偏差对重大决策的影响。为了支持这些新规范，企业还需要一种认识和讨论偏见的简洁语言，这种语言建立在企业现实生活的基础之上，而不是有时晦涩难懂的学术语言。所有这一切，代表着一种重要的承诺，而在一些组织中，则意味着一场深刻的文化变革。
企业在作一项重大业务决策时要做三件事。几乎可以肯定的是，决策要涉及到对某些事实的收集与分析。它依赖于一些高管的洞见和判断。而且，决策的达成要经过一个流程——有时非常正规，有时则完全是非正式的——将数据和判断变为一项决策。与人们可能设想的相反，由具有良好判断力的管理者负责进行的良好分析，并不会自然而然地产生良好的决策。第三个因素——决策流程——也至关重要。企业在做出这些决策时，必须进行量化的、详尽的分析。有多少可以用决策流程的质量来解释，有多少可以用决策分析的数量和详尽程度来解释。流程比分析更重要。这一结果并不意味着分析不重要，通过非常强有力的决策流程来做出的。无偏见的决策流程需要做的事情之一，就是发现糟糕的分析。反过来，则并不成立；除非决策流程能公正地听取决策分析，否则，再高明的分析也毫无用处。
当然，某些偏见在现实中是存在的。在向下属提交的计划乘上一个折扣系数（以纠正此人的过分乐观）时，就是在做消除偏见的事。当担心某个人的建议可能被一己私利所歪曲，并要求中立的第三方发表独立见解时，也是在做消除偏见的事。只是这些纠正偏见的做法过于粗略和有限，难以起到太大作用。企业决策中普遍存在偏见，部分是由于习惯、培训、高管选择，以及企业文化在起作用。但偏见无所不在的最根本的原因是，它们是人类本性——固执己见、对反馈意见高度抗拒，而又简单粗暴——的产物。因此，为了改进战略决策，不仅需要努力减少偏见，而且必须制定能抵御不同偏见并限制其影响力的决策流程。
为了建立这样一种战略决策流程，必须了解流程需要消除的各种偏见。识别各种模式的能力有助于对人群进行分类，但是，它也会带来曲解概念关系的风险。普遍存在的模式识别偏见包括显著性偏见和确认偏见。这种偏见尤其对高管人员贻害无穷，他们具有丰富的经验，这就增大了他们将从自己的经验出发，依赖类比推理的可能性，而这可能会使他们误入歧途。每当采用类推、比较方式或突出的例子来证明一项决策的正确性时，以及每当令人心悦诚服的佼佼者利用他们的说服力讲述一个吸引人的故事时，模式识别偏见可能正在起作用。模式识别是第二天性，而且往往具有极大价值，因此，要和与其相关的偏见作斗争就颇具挑战性。
最佳做法是通过鼓励参与者从不同的角度观察事实，并试验用不同的假设来解释这些事实，从而改变视角。采取这种做法时，首先可以从走访现场和客户这样简单的事情做起。然后可以采用一些会议管理技术，鼓励与会者对他们提出的证据做出其他不同的阐释。还可以利用一些工具，以促进不拘一格的创新思维。有时，仅仅是设法说服管理者明确说出影响自己决策的经验，就具有很大价值。改变视角的另一种有效方式，是通过创建一组数量适度大的具有类似目标的对比分析，来进一步拓展视角。
大多数企业都能正确感知采取行动的必要性。然而，采取的行动往往受到对未来过分乐观情绪的鼓动。在大多数组织中，一位高管表露出对某项计划的极大信心，而另一位高管则列举出该计划的种种风险和不确定性，前者更有可能使该计划获得批准。更糟糕的是，许多组织的文化不允许不确定性的存在，并对忽视不确定性的行为赞赏有加。在大多数组织中，一位高管表露出对某项计划的极大信心，而另一位高管则列举出该计划的种种风险和不确定性，前者更有可能使该计划获得批准。很少将信心满满视为一种警告标志，这是过于自信、过分乐观，以及其他行动导向偏见可能正在起作用的一种迹象。
总之，出类拔萃的决策流程是通过增进对不确定性的认识，来抵制行动导向偏见。通常有助于将决策会议与执行会议清晰而明确地区分开来，在决策会议中，领导人应该接受不确定性，同时鼓励发表不同意见；而在执行会议中，则应该同心协力，共同前进。此外，在进行重大决策时，讨论需要对哪些指标进行监测，以便突出对过程进行快速修正的必要性，这一点至关重要。