在克劳士比的倡导下，“零缺陷”已经成为国际卓越企业的工作标准。《质量免费》：引发美国、欧洲的质量革命被译成25种语言，全球销量达250余万册。
《质量免费》是管理学的经典名著，也是哈佛、沃顿、耶鲁等商学院MBA的必读物。克劳士比在书中阐释了质量管理的错误观念，以及ITT公司如何在全球实施质量过程改进的成功故事。
书中有许多案例，实情实景，娓娓道来，使你恍然大悟：什么是质量以及如何按愿望改进质量。
质量免费
PHILIPCROSBY（菲力普-克劳士比）认为“质量是免费的”。虽然质量并不是赠品，可是它的确是不花钱的。要花钱的是“非质量”（Unquality）的东西，也就是那些一开始没把工作作对，而必须采取的所有补救措施。
质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。由于工作一开始就作对了，没有返工而省下的每一分钱，都会列入会计报表中“利润”这一栏。在这个“谁也不知道明天这一行会变成什么模样”的时代，改进获利能力的方法并不多。如果你能集中精力在质量上，很可能把利润提高到营业总额的5%～10%。这么多钱可以说是免费奉送的。
确定质量
《质量免费-确定质量的艺术》一书所谈的，就是“如何确定质量”的艺术。任何运营形态或任何职务的管理者都能够采取实际的、非技术性的步骤来改进他们的质量。他们可以预防电脑程序的输入错误，可以预防螺丝起毛边，可以不让热腾腾的牛排变凉，不让包裹遗失，不让账单算错。所有这些确定质量的方法、工具以及观念，都包含在这本书里面。
在该书中，什么叫做“确定质量”?即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。所谓“人们”包括组织的最高管理层和基层员工。毕竟高级管理层的工作之一，便是确保所有的管理功能都能正常发挥作用。但是，由于每一个坐到最高管理者位置上的人，都只是从某一有限的、特定的部门获得升迁的，所以他们或许不能了解如何来确定质量。最糟糕的是，就怕他们自以为确实了解怎么做。
因此，专业质量管理者的任务，便在于指导高级管理者做这一部分的工作。要完成这一任务并不需要特别聪明或勇敢，只要不误导别人就可以了。不管是哪一行的专业人士，若是喜欢故作神秘、卖弄专业术语，说些模棱两可的话，必会伤害他们的角色功能。
预防不是梦
克劳士比最初从事质量工作是担任B-74轰炸机的防火控制系统的初级测试技师。由于我完全未受过这一行的培训，对这一行毫无所知。直到我开始从事相关工作，才有机会接触到“可靠性”的观念及实际做法。这些观念及做法大部分都不很具体，而且涉及到大量数学与统计学知识。不过我却学会了一样从来没有想到过的事：预防。
如果这些问题的发生都可以事前防止的话，为什么还要花那么多时间来查找、修理以及解决问题呢？
当时全世界似乎都相信，预防——至少是大幅度地预防——是一件必须却又难以达成、不切实际的事情，好比找到所罗门王宝藏之类的梦想。我和许多人做过诚挚的长谈，他们都明白地表示，要通过预防来达成真正的质量是不可能的事：“工程师不肯合作”、“业务员根本就是朽木不可雕，而且又滑头”、“高级管理层根本听不进这些观念”、“质量专家自己都不相信能做得到。”
我找到了一直在寻找的机会。这儿有一个大家都想解决，却又不认为是自己的责任的问题。我需要做的便是：找出一个让大家都能为改进质量而负责的方法，而又不需要人们承认过去的错误。
以后的数年间，当我对质量管理了解得更多后，便体会到传统的质量管理方法并不一定有效。虽然质量经理们傲然地宣称，他们是某一工作过程的质量负责人，然而，当他们无法解决公司所有的质量问题时，时常就会不怎么光彩地被炒鱿鱼。
作为一个项目质量主管，我经常在每周召开的经理会议中遭到攻击与批评，说我没有达成既定的目标。
事情再清楚不过了。有些观念是如此地根深蒂固，你无法光凭借指出它们的错误，就想改变它们。直到有一天，公司的一位律师非常诚挚地告诉我，他真的不了解：“像你这么有才华的人，居然会埋没在像质量这么小的死胡同里。”如果我曾经有过离开质量这一行的念头的话，现在这一念头完全被打消了。我一定要做出某些改变。
于是，我开始集中精力对付真正的问题。首先，我必须让高级管理者和初级管理者共同认识到，质量是过程的重要部分，跟任何其他重要部分一样；其次，我必须找出一种解释质量观念的方法，以便让每个人都能了解它，而且热烈地支持它；最后，我要为自己建立一个地位，以便能代表质量向全世界发言。
在我看来，这些目标现在都已达成。作为全球最大公司之一的高级管理人员，我跟其他的高级主管一样，赚同样多的钱，享受同样多的权利。我们已经实施了有效而确定的方法来了解质量，可以从上到下，以及由下而上的沟通。在过去的5年内，我也再没被人指责没有管理好质量问题。
这种成就人人都可以做到，只要你能拿出时间来了解质量的观念，然后用这些教导他人，再继续做预防的工作。如果你能培养自己理清思路，避免情绪化地卷入他人的问题之中，这将对你的质量推进大有帮助。重要的是，这整件事情是可以达成，而且也是切合实际的。
成功的个案
1965年，ITT的最高管理层决定要以全公司为基础来进行质量方面的改进。很显然，在当时企业界的认识中，质量并不是一件重要的事。这并不是说，质量被人刻意地轻视。没有人反对质量，然而质量并不被视为产业的要素之一。然而，对我而言，质量对于企业各方面都是最重要的催化剂，是成功与失败的分野。我的首要目标就便是创造出全公司对质量上下一致的关心。这意味着，我们要制定绝对正确的要求，并要绝对地达到要求，每一个人都必须有“第一次就把事情作对”的决心，对质量的关心成为日常生活的一部分。
为了在ITT实施这一质量方案，我们设定了4项目标。这些目标多年来一直都运行良好。我愿意将它们推荐给其他人。
1.在每一项工作中设立一个强有力的质量管理方案，包括制造及维修（或服务）工作。
2.消除意料之外的不符合要求的问题。
3.降低质量成本。
4.使ITT成为全世界的质量标准。
这些目标的达成，并不由于我们在企业总部设立了庞大的幕僚群，在每一个潜在问题尚未完全萌芽时即予以拔除；相反，这个任务只有我以及一位我和其他两个人共用的秘书来做。情形有点像是一边将手上所有的东西绑成一个救生筏，一边被急流冲下险滩一般。
救火的工作将由缺陷预防所取代，而质量将被大家真正视为是“诸要素之首”。“第一次就把事情作对”的习惯必须成为例行公事。最重要的是，这整件事必须发生在每个部门之内——-因为它不能不发生。
对我而言，完整的企业质量方案一直就是一张表，这张表要包含所有的“正直”系统。质量管理、可靠性、质量工程、供应商质量、检验、产品合格标准的制定、培训、测试、消费者投诉、质量改进以及衡量方法等，所有系统和质量观念都要依附这张表。管理层中选出所需的每一种工具，并将这些工具运用于整体问题上。让每一个工作部门都使用完全一样的质量方案。举例来说，在ITT，某一部门的特性和需要对于另一个部门而言，可能没有什么实际上的工作关系，但是这些特性和需要必须要对自己和整个企业适当和有效。
实施这样一套方案所需要的，不仅是列载于本书工具箱内的那些而已，还需要更多的知识与参与。这个完整的体系至少要有四大支柱的支撑，而这四大支柱又必须能互补所长。虽然这四大支柱都是在同一工作过程中完成的，我们却必须分开来一一讨论。这四大支柱是：
1.管理层的参与及态度
2.专业的质量管理
3.原则性方案
4.赞赏制度
管理层的参与及态度
这一支柱的正确名称应是“参与”而非“支持”。在碰到质量问题的时候，管理层必须立刻亲自参与，并且态度积极。员工会经常观察及衡量管理者，以便能知道，什么样的态度和信念比较有利。因此，让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识，不只是重要的而且是决定一切成败的因素。（东方文化认为：以身作则是领导者宣传其理念的唯一有效方式）
你首先必须努力（而且是永无止境地努力）做的，便是要克服有关质量的传统看法。每一位管理者都会被灌输这套传统看法。这套看法是：质量代表“好”，是无法衡量的，而错误是无法避免，人们对于工作的质量并不在乎。不管人们为什么公司工作，在什么地方求学，或者在什么地方长大，都相信像这样的错误道理。然而在实际生活中，质量是颇为不同的另一种东西。质量就是符合要求，是完全可以精确衡量的；人类的天性也不一定要犯错误；今天人们工作得跟以往一样努力。我们从一开始就要明白，人们的表现都是由其领导的标准而决定的：如果领导认为人们不需要在乎，那么人们便会真的不在乎。
在ITT，最初的那几年，我们大部分的行动都是针对去除这些错误的观念，代之以那些能够支持“完整体系”的观念。我们定期在ITT的大家庭里四处举办研讨会，那些曾经参加过质量方案，并且学到如何正确地看待质量的总经理和厂长们，都可以为我们做见证。
通过一个小组接一个小组、一个部门接一个部门的方式，我们在公司到处推行这项工作。入门引导、帮助、谈话、指导、表扬等等，我们不断地进行工作。我们让新加入公司的管理都觉得参加质量方案是每日必须的，而且也是上级期待的事。因此，他们都会跟着我们一起走。今天，你将很难找到一位主管级的人不曾接受过我们这套真理的洗礼。
专业的质量管理
以前想要在ITT各部门内找到质量管理人员是不可能的事，因为他们被埋没在技术或生产工作中。因此，我们以地区为基础，成立质量委员会。美国本部和欧洲ITT公司的质量专家们聚在一起互相帮助，找出公司所需要的方案。如今ITT总共有27个根据产品线或服务种类成立的质量委员会。
此外，在欧洲及美国，都各有一个由各质量委员会主席组成的管理委员会，这样各分会间的沟通就变得十分方便，而且颇具成效。
为了支持这些委员会和方案，我们还成立了质量学院，教授诸如“质量管理和产品合格规格”（QualityManagementandProductQualification）的课程。这个学院从成立迄今，总共颁发了2.4万张的结业证书。每一次我们认为已没人可教时，便又会立刻涌现出济济一堂的学员。这个方案一直都非常有效，让所有ITT的质量专家都可以按照同样的方式认识和理解这一方案。就组织阶层意义而言，他们可说获得了解放。他们在做报告的时候，跟他们的上司没有什么两样。
原则性方案
传统式的质量管理方法是消极而狭隘的，ITT的情形也一样。这类方法由于偏重于产品性能，以至于往往使管理层缺乏兴趣。为了克服这点，我们建构了许多计划，包括一些可以在种单位部门实施的实用活动。
所有ITT的质量方案，其基础都在于通过缺陷预防来改进质量。这是一项包含14个步骤的质量改进方案，本书稍后将详细予以讨论。此方案已ITT公司的每一家子公司实施过，不管是工业的，还是服务业的。有些非常成功，有些则不如预期，不过没有一家子公司的质量变得更糟。
要让人们了解他们需要这样一个质量方案，并且对之产生信心，需要四五年的时间。原先我只是给各事业单位寄去一份16页的小册子，再加上一卷解释零缺陷观念的录音带。结果出乎我们意料，竟然没有一个人理会。显然，这一除旧布新的观念运动必须逐个单位进行，一直到我们能获得一些可在研讨会中运用的成功故事为止。
我们所开发出来的其他方案包括“加油的一天”（BuckADay,BAD）——那是一套征求降低成本构想的方案；零缺陷30（ZeroDefects-30）——是一套为期30天的锦囊妙计，它装在一个盒子里，供1名主管及其8～10名下属使用；“客户事务”、“环境质量自行审核”、“质量管理成熟度方格”、“模型质量”（印刷电路制造用系统）、“服务性企业质量改进”，“确定质量”以及其他许多方案。
赞赏制度
赞赏制度对任何质量方案都极为重要，然而它却常常被忽视，或实施不当。如果做得不正确的话，它将会成为整个“体系”耀眼的明星。我们在1971年设立了“质量指环”（RingofQuality）活动。原先的构想是要对那些曾经大力支持质量方案达5年以上，或者曾经完成某件了不起的杰出行为人表示赞赏。然而，它很快便成为一项由同级同事推举优胜都的活动。在此基础上，我们完成了数以千计的提名活动，颁发过182个金戒指给优胜者。我们还发过数百枚银制别针及奖状给其他被提名者。在每一项提名中，我们都把那些由部下提出的候选都剔除，因为同级的提名比较有公信力。
质量指环活动，被非常认真地看待。奖品或奖状的颁发，都是由公司总裁或董事长在正式的晚餐会上进行，对许多受奖人而言，这是他们一生中最伟大的时刻。跟这一活动的其他部分一样，颁奖仪式充满了尊严感，并且受到大家的尊重。相对于大家对于指环和别针的反应，充分证明一件事，那就是金钱的奖励相比之下是不足为道的。
硕果累累
开展和实施这四大支柱，需要我们做百万英里的公务旅行，进行数千小时的谈话，还要吃掉成吨的食物。不过这一切都是值得的，从下面这些成果与原先目标的比较，我们可以充分看出来。
在刚刚开始之际，我们公司的质量活动中，大约有5%可以算是合格的；到了1977年，达到合格标准的超过85%。于是我们逐渐开始在旅馆、保险、汽车出租以及其他服务业内，建立了先导性方案。今天在我们公司中，能力超强的质量管理专业人员，可以说是俯拾皆是，相关的人力储备再也不是问题了。
消除意外的不符合要求的问题
意外的不符合要求问题也消失了，虽然我们仍然有问题，不过都是一些小问题，而且都没有再发展下去。
降低质量成本
质量成本就是把事情做错了之后所牵涉到的花费。它包括废料、重修品、多次售后服务、检查测试以及其他类似活动。这一切都是由于工作没有符合要求所引起的。从1967～1977年，ITT的质量成本降低的程序，达到销售总额的5%，这是一笔很大的资金，这是经由公司财务主管核算出来的：在1968年为3000万美元，1971年是1.57亿美元，1973年是3.28亿美元，到了1976年便为5.3亿美元，通过缺陷的预防，我们降低了大量的成本。
很显然，这样的成就并不完全是由各事业单位内的质量人员所完成的。由于没有了重修品，公司不用再雇用重修品加工人员；由于合格的产品不再发生故障，因此售后服务保修的成本也没有了。
当然质量方案还有许许多多的其他贡献。
然而，今天的事实却是销售成本每年都涨得比售价要快，这意味着，你必须降低成本，以便获得利润。降低成本最好的一种方法就是靠缺陷预防。
像这样的成果，是我所说的质量免费的原因，而且质量不仅是免费的，它还是利润的重要贡献者。
使ITT成为全世界的质量标准
我们最初所定的终极目标，便是使ITT成为世界的质量标准。很显然，我们距离完全达到这个目标还很远，但是我们已经有了长足的进步。
我们在欧洲所有电信设备的客户都是政府机关。1965年，他们要检查每一样我们所做的东西，因而这些政府机关在我们位于欧洲每一个国家内的每一家工厂，都派驻有驻厂检验员。今天在我们的所有工厂里，他们都让我们自己做最后的检验与测试。在许多国家他们实际上还颁发检验章，但只是偶尔抽查一下。这些政府机关都告诉我们的竞争者，要他们的工作向ITT看齐。
·前苏联的电子工业部调查西方电器的质量管理系统，然后到ITT来要求我们去指导他们如何做质量管理。
·当麦格劳·希尔出版公司（McGraw-Hill）在出版一套新的专业管理百科全书时，他们要求ITT来写有关质量管理的那一章。
·许多公司都向我们索要资料，每年我们的企业总部通常都会收到400封以上的索求来函。
所有这些成功归功于详尽的规划以及踏实努力的工作，当然绝不仅是如此而已。我们的质量活动之所以成功，最重要的因素之一，便是由于们成功地建立了第一个支柱——那就是高级管理层的决心和参与。
我之所以愿意如此爽快地和其他公司分享这些质量管理的方法，原因之一是我知道他们多半没有办法使用这些方案。并不是由于他们的能力不够，而是由于他们没有一个具有足够耐心的高级管理层，愿意看到这个一次只推进一点点的方案。在ITT我们费了5～7年不遗余力地努力，才完成这样一个文化的变革。
我们高级管理层一旦了解到质量的实际情况，便会支持这些计划，参加这些计划，并且从并头到尾都对我们鼓励有加。
有关“质量方案要如何实行”以及“具体实行些什么”等问题，都包含在下列各章当中。这一段对于ITT质量方案背后经营策略的鸟瞰，只是为了让大家大概知道这个方案整体如何配合而已。
如果我在几年以前，就能够有质量管理成熟度方格这个方法的话，那么推动质量的工作将可以完成得更早；如果我有ITT的经验用来做解说与示范的话，那么我要引起人的注意，当会更不成问题。
你现在已有的这些，再加上以往的经验，应可以好好地发挥。为什么我们不能从过去汲取养分呢
摘自《质量免费——确定质量的艺术》作者：（美）克劳士比著，杨钢，林海译出版社：中国人民大学出版社