自从半年前因为整体销量及合作问题被A系统卖场全面下架清场之后，张老板就没怎么开心过。A系统卖场占据了当地大型超卖终端份额的过半,被赶出来等于整整少了一半的超卖终端的生意,损失的不仅仅是销量,更是形象,而由此导致的其他卖场系统的合作都有点岌岌可危了。不管怎么样，这A系统还得想办法再进去。张老板也明白,作为供应商,与卖场终端谈判的基础就是产品,只有有好的产品再能具备再次谈判的基础,近期张老板一直在注意中央电视台的新产品广告,希望从中能找出几个好产品出来,前几天,张老板留意到一个新牌子的牛奶干吃片在中央电视台黄金时段连续打广告,从产品形象、包装和广告宣传概念都不错，张老板迅速做了一个评估,牛奶干吃片最近刚开始风行,短期市场前景还是比较看好的,这个厂家能在中央电视台黄金时间连续的打广告看来实力还是不错的,想到这里,张老板迅速的根据广告上的电话联系了厂家,还好,本地还没有经销商,张老板立刻做出决定：“就把它接下来”。张老板立马飞到总部去找其营销老总，从资金、网络、渠道、服务、专业各方面极力争取，拿出了极大的耐心和诚意，一番周折终于拿下了这个牌子牛奶干吃片的市级总代理。首批货进来后，一方面开始安排传统渠道的铺货,另一方面,张老板亲自带样品和资料来到A系统找采购洽谈再次进场的事，没想到碰了一鼻子灰。原来的老采购换了部门，新来的采购看起来是个不好打交道的人，他脸上堆着笑，话里却寒气逼人。“退场就退场了，再进来是不可能的，我们需要门当户对的合作方。再说卖得不好被退场，就算再进来卖得不好还被退场有什么意义？”张老板一下子楞在那里，怎么说这就没希望了？退场后就真的不能再进场了？这生意就不能回头做吗？这退出去的供应商真成成了泼出去的水了?
张老板的困惑是大多数经历过退场后要再进场的供应商（厂方）的一个共同体会和经历。因种种原因发生退场的事件，不管是基于自身原因还是卖场因素，退场的事件都不是件好事，特别是供应商（厂方）更是不愿经历。这意味着前期的投入和努力是白费的，而退场造成的品牌和销量损失更是令人心痛。如果一旦发生这种“二进宫”的事件，怎么办？还是必须要面对呀。采取积极的态度，对症下药，才有可能化解问题，实现退场后的再次进场目标，为自己争取一个再次表演的舞台。那我们首先要了解之所以发生退场的原因，这个问题要分两个状况来分析：一个是供应商（厂方）主动申请退场，而卖场方是想保留的；另一个是卖场勒令供应商退场，而供应商是不想退的，那不同的状况自然会有不同的原因，下面我们就来分别阐述发生退场事件的相关原因：
一、供应商主动申请退场。供应商既然千辛万苦进了场，肯定是珍惜机会想做好生意的，不到万不得已，供应商也不会主动申请退场，使自己在前期投入和经营上蒙受损失。供应商主动申请退场，大致可以分为以下几种原因：
1、公司发生重大的结构调整，关、停、并、转。在公司经营过程中，可能会因为发展、生存的需要遇到结构调整，比如兼并、合营、重组等等。发生结构调整的公司，其在进行调整的过程当中会涉及到人事、经营范围、产品组合、经营策略等各方面的变动，而调整前的老业务通常会停滞下来，以至于要从卖场撤出，待新公司整合之后再次以新的名义申请进场。这类撤场不是个人意识导致的单独行为，相对而言再次进场的机率会比较大。
2、在某系统效益不佳，无法承受合约中的高条件。经营就是为了赚钱，当出现销量和费用比例上严重失调，导致亏本严重时，供应商也会提出退场。这类情况的发生实际上与前期合同谈判的条件有直接的关系。合同条件一旦签定，在日常的经营活动中就必须遵守，不论销售业绩的好坏是否承担得了。象一家经营小家私的公司在A卖场签的保底销售额是50000元/月，销售抽成是15%，实际上每月只能卖到10000元，却要承担7500元的费用，费销比高达75%，不亏才怪，申请退场也是自然的事情。
3、供应商与供应链的上游（厂方）发生纠纷。供应商在卖场的经营之本—产品，是由其上游供应链（厂方）决定的，厂方对其的支持直接影响供应商在卖场的表现。一旦厂方取消、打压供应商的产品代理权限和削减促销、货源的扶持，供应商也就没得玩了。所以上游供应链的变动也会导致供应商退场的产生。
4、经营策略和重心发生转移。在现代销售模式趋向专业和细化的时候，供应商的反映是不一样的，有的会跟随销售模式的变化而改善自己的应对实力，有些能力不够的供应商就会舍弃利润偏低的卖场而守住自己有优势的渠道。这时候就会发生经营策略和重心的转移，退出某些高费用的大卖场成为他们的选择。这类供应商普遍是原来的坐商出身，而且代理的品牌一般不具有知名性，对品牌维护的要求不够，没有来自上游供应链的品牌培养压力，往往只重利润的产出，赚不赚钱是最主要的考虑因素。
二、第二种发生退场的状况是卖场勒令清场，不管供应商是否愿意，这时候的主导方就是卖场，供应商处于被动地位，除了接受似乎没有其它办法。这其中也包括不同的原因：
1、销售不佳，贡献度不够。于卖场而言，每一家供应商存在的价值就是创造销量贡献利润。基于此，卖场会对产品和厂方实现分段动态管理，一个月或一个季度会对供应商的贡献度作一次全面考核，位于最后的10-20%的供应商和商品就成为被清退的对象。卖场这么做的目的是清除赢利能力差的供应商和商品，留出位置吸纳新的供应商和商品，创造新的利润产出。
2、产品无特点，替代性强。有的供应商可能销量不算差，但也有被清退的可能。其根本原因是代理的产品无特色，可替代性强，那么在产品大体类似的情况下，卖场会根据合约条件作筛选，如果在同样的产品领域，有公司比你更愿意付出代价，你很可能就会被淘汰清场。
3、发生重大质量安全事故。在任何时候，安全性是经营者要考虑的第一要素，在安全和短期利益之间，卖场会毫不犹豫的选择安全性，这也是大卖场制胜传统渠道的一道利器—质量信赖。所以一旦发生重大质量安全事故的供应商和产品会在第一时间被下架封存退场处理。象有一年某某牛奶发生投毒事件，见报后的第二天卖场的货架就已看不见其产品的踪影，该供应商在所有的卖场全线中止合作。发生的这种退场情况是最严重的，因为不会是一家而是全线，公司等于瞬间没有了通路，而那个品牌也就寿终正寝，没有翻身的机会了。
4、人员合作问题。我们说过一个观念，做生意其实就是供应商和卖场采购人员合作的过程，合作愉快就一路顺利相谈甚欢，合作不顺利那就麻烦多多，特别是基于供应商相关人员的品德操守问题而产生的合作障碍甚至会演变到退场的地步。比如一家保健品的促销员在卖场对一位顾客大打出手，引来报纸电台对该卖场的连续跟踪报道，一时间整个城市都在讨论和关注“某卖场打顾客”事件，让该卖场名誉扫地十分被动。因为通常顾客们会认为：只要是在卖场发生的行为事故一律都是卖场干的，这种时候，卖场不对你巨额罚款清掉你的场才怪。
5、配合度不佳，政策性制裁。这种情况较常见于大卖场与大品牌之间的谈判拉锯战。为获取好的交易条件，大卖场会策略性的采取全线下架甚至退场的做法逼迫威胁供应商让步。在几十家店没某某商品卖，一月损失上千万的事实面前，供应商通常会让步。象A系统与某某油的全国谈判中，就用这种方法多获得了0.5%的全年返利。这种方式通常是暂时性的，目的是为了获得更好条件，一旦条件获得了，也就自行恢复合作了。
不管是由于什么原因发生的退场问题，都会影响到再次进场的谈判，这就要看谁主动，谁被动，如果是供应商掌握主动权，难度相对较小，如果卖场是高姿态，那么难度就比较大了。但是不管怎样，若是遇到退场再进场的状况，你都必须具有坚韧不拔的精神和百折不挠的劲头，去应对这场辛苦的“二进宫”谈判。针对不同的退场原因，我们在谈判再进场过程中的侧重点是不一样的。
一、供应商主动申请退场的状况。这种情况往往是供应商掌握着主动权，因此谈判的重点可以注意如下几个方面：
1、强调公司和产品的优势。不论是原来的公司还是新组建的公司你都要给采购一种强大的、有实力的、可信赖的感觉。并强调你所拥有的产品优势对该卖场的商品结构的积极促进作用，尤其要放大那些卖场需要但没有，正好你手里有的这种结构性商品的优势。在卖场采购的工作中一项基本职能是完善商品结构，你正好可利用这种时机。
2、强调公司申请退场的不得已性。人都是同情弱者的，你若是因为效益不佳或上游供应链的问题而申请退场的，你一定要记得反复陈述退场是不得已的，不是真的不想做，你的苦衷越多越容易博得采购的谅解，也就比较容易赢得再次进场的可能性。
3、准备详细的数据和计划。这些数据包括之前经营状况的回顾和再进场之后的经营计划。其目的也就是用更为详细的数据图表资料来加深和巩固采购对你的概念：前期不得已退场，但你们没有放弃，一直在准备想要做得更好，而且你们的计划是可行的。用事实说服采购，比如一家做箱包的厂商在经营状况不好申请退场后又再次要求进场时，就是用了这样的方法：准备了以往年度的经营数据，反映的结果是一直在亏钱，所以退场；又陈述公司换了一个领导非常重视A系统，要求一定要进，而且调整了商品品种和价格，还要做形象陈列柜，每月准备上5支促销品，全力支持A系统把业绩做起来，这样的结果采购当然要欢迎的。
另外，如果因为费销比严重失调，供应商无法承担过高的合同条件而申请退场恰恰卖场又十分需要该类商品，这个时候，供应商可以凭借其产品优势故意以退场为由来要求降低合同条款，通常可争取的优势包括：短帐期、少费用、多品种、好陈列、上促销员等等。这种谈判的前提是：卖场十分需要你的产品，不愿失去你，所以才会降低条件留住你。所以，你不要以为任何时候的再进场都可以要求降低条件，不然就弄巧成拙了。
二、被卖场勒令清场。这种情况相对前一种情况谈判难度就相对要大许多，但也不是没有办法。我们已清楚了被卖场清退的原因，对症开药方：是人的原因就解决人的问题，是产品原因就调整商品，是配合度的因素就改善配合度。还是有希望再次进场的。
1、解决人的问题。前面说过若是因为供应商相关人员的配合度发生问题而导致被退场的，首当其冲的解决方式就是撤换掉当事人，并对此作出诚意的道歉，承诺相关责任的担当，免除卖场的顾虑，再针对事件的性质而拿出相应的经济、信誉补损行动，还是有望化解矛盾的。
2、解决产品问题。不管是质量问题还是产品组合问题，只要是与产品有关而导致清退的。解决的办法也只有一个：重新组合配置你的商品，是找新品牌也好是换单品也好，总之要让采购相信你的行动是为了提供安全合格、适销对路的好商品，而且商品不会再发生类似的困扰，如果你能找到卖场最需要的商品，那当然是最好。
3、解决配合度的问题。这种情况是较容易解决的，因为问题的根源在于卖场并不是想真的清退你而是一种胁迫的谈判手段，目的是为了获取更好的谈判条件。只要作了让步，问题就迎刃而解了。当然在让步的同时你也可以提出你需要的条件。这个问题是可以灵活处理的，一个固有的条件可以表现为很多种反映形式，那就要看谈判人员的水平了。
做生意大家要的都是和气生财，所以在平常的合作中多多沟通，及时解决发生的问题，不要积少成多演化为不可调和的矛盾，最后走到退场这一步。不论什么原因，退场事件会在各方面为双方带来损失，既耽误经营时间又损失业绩，为修补合作基础双方都要花费时间和精力。如果万一发生了退场事件，也不要手忙脚乱，循因而动，积极应对，才能化解矛盾，争创合作的又一个新开始。
潘文富，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运人员，咨询顾问等多角度工作经历及视角，在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及玩具、饮料食品、粮油、纺织品、人力资源管理、广告设计等行业在各类营销刊物上发表稿件数十万字。