成也流程，败也流程
文/边缘
某企业一位经理告诉王勤邦：他们的工作协调会现在变成了埋怨指责会：二线服务部门责备一线的Call
Center只知道接电话、打电话，有问题就转到二线，自己连一点处理问题的能力都没有，一线服务部门认为二线做事效率低下，老早下的单子，到现在还没处理；二线责备备件部门交货慢，备件部门抱怨市场部门不结合库存来销售；生产部门抱怨备件部门一下单子就是急的，不给人喘口气的时间；市场部门责备IT支持部，说数据滞后，没法给客户一个可信的交代……
“其实我们也不愿吵架，有时也觉得自己是不是太缺乏团队精神了，但真到了任务压下来时，总不能拖着不干事儿吧，该吵还得吵下去。”这位经理说。
“其实，问题出在你们的业务流程管理上面。”王勤邦告诉他。作为专业从事业务流程管理咨询的顾问，近几年他遇到的类似问题可真不少，大体都是如此：一项任务在单个部门间进展还算顺利，一旦这个任务由各部门配合来完成，事情就变得麻烦了，甲部门说乙部门不配合，乙部门说甲部门交过来的东西很不完整，自己没法接着干；推来推去，影响的不仅仅是员工之间的和睦，更使企业效率越来越低，服务结果千疮百孔。
实际上，几乎所有企业都会遇到这样的问题，除非它已经根据流程管理的方法做出了不断的改进。
BPM的双刃
之所以遇到这样的问题，是因为这些企业并没有意识到环境的改变对于它们本身的影响。上世纪90年代互联网还未民用之前，信息掌握在企业高层管理者手里，企业的运行完全依赖于企业领导者根据信息进行指挥的效能；在这种情况下，金字塔般科层制的组织体系发挥了极大的作用，信息和指令在这个金字塔中由上往下传递。但是，现在不同了。互联网的诞生、信息社会的到来，使信息成为人人都可掌握的资源甚至于已经成为了垃圾，企业的能力不再表现为通过信息的独享来赚钱，而是表现为对客户的反应能力和服务能力，按照管理学者史帝夫在其《组织行为学》一书中的理论，社会结构的再调整将必然导致社会组织运行模式的变化和调整。说白了，就是既然是以客户为上帝，那就必须快速满足客户的各种各样的需求，而科层制的组织结构无法满足这一点。
在这种情况下，业务流程的概念被提了出来。业务流程作为一个管理概念被提及是在上世纪初，FrederickW.
Taylor在其论文中首次提及业务流程，在其后他撰写的《科学管理原理》一书中，他提出了两个最基本、最经典的BPM（Business
ProcessManagement）原理——合作团队的协调工作、共同的目标和规范。在后来WilliamEdwards
Deming博士阐述的著名的全面质量管理（TotalQuality
Management，TQM）理论中，Deming提出了一种业务流程改进方法，它成为六西格玛管理的前身。到上世纪90年代，Michael
Hammer在其名论文中首次提出BPR（BusinessProcess
Reengineering）的概念，从此，BPR迅速成为一种风靡全球的管理理念。福特、GE等企业大规模的流程重组案例也被奉为该管理理念实施的经典案例。
BPR诞生后，一些经典的案例成为当时管理界进行BPR管理培训的教案。但是，在其后的一段时间里，由于BPR而导致企业陷入困境甚至破产的例子接踵而至，这也引发了管理界对BPR的大讨论。
在对福特和GE的流程重组观望了一段时间后，在本世纪初，中国的企业开始加入流程管理的行列，2001年张瑞敏领导的海尔业务流程重组和中国电信业的重组成为财经媒体追逐报道的对象。
几年之后，再反观海尔和中国电信业的流程重组，与国外重组在上世纪90年代大部分陷入困境不同，中国企业的重组算是成功的。拿中国电信业的流程重组来说，在遵循国际电信行业标准eTOM流程架构原则的同时，中国电信业采用“先试点，后推广”的方法，从客户管理流程、产品管理流程、网络计划建设流程、网络运行维护流程、战略管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等方面做重点突破，摸索出了有中国特色的流程管理模式，其特征为：反映了中国电信企业现阶段最为关注的流程，即客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护四大业务流程，与战略管理、财务管理、人力资源管理三大管理流程；中国电信企业的流程架构将战略管理、财务管理与人力资源管理等管理流程提高到了与业务流程同等重要的位置；在企业战略的指导下，企业流程与组织结构相辅相成。
企业流程管理七宗罪
但就中国企业实施流程管理和重组的总体情况来看，还存在不少问题。
症状一：缺乏流程管理的战略规划，盲目跟风。
现象：甲企业看到其竞争对手乙企业在做流程改造，就觉得自己不能落伍了，于是一把手一拍脑袋，没经过慎重和科学的分析，也开始做流程管理，结果可想而知。
点评：流程管理牵涉企业观念、流程和组织三个层次的改变，三种改变的基础是企业的战略和目的，在战略目标不明确的情况下，有些企业盲目跟风，只考虑了流程的改变，而没有或不能在员工管理和组织上做出相应改变，结果使流程管理陷入混乱，越改越乱。
症状二：未充分考虑和预估做流程管理的时机和风险。
现象：某企业快经营不下去了，这时有员工对领导说：流程管理或许奏效；领导觉得可以试一把，于是请咨询公司，拨专款做流程改造。
点评：把流程管理看作救命草，在经营陷入困境、资金实力难以维持正常运营时仓促上马流程管理系统，这不但加速了企业的入不敷出，更给本来人心不稳的企业造成冲击，结果是企业破产。
症状三：未对现有流程做出客观分析，全盘推翻，全线出击
现象：某企业做到了每年几十亿的规模，人员多达数千人；人一多，就出现了人浮于事、政出多门、效率低下的问题，“创业精神没有了！文化没有了！效率没有了！科层制必须改！流程必须改！文化必须重塑！”于是开始对企业大动手脚，大有从头再来的阵势。
点评：无论在何种情况下，出于何种目的，对现有流程的客观分析是流程改造的基础。但有的企业不加分析，就全盘否定现有流程，大刀阔斧的结果是不但使目前企业的流程陷入混乱，新的改造也陷入停滞状态。
症状四：只注重形式，不注重思想和观念的改变
现象：客户关系部不是经常无法跟踪客户吗？各部门的配合不是经常出现问题吗？即使是企业内部的资源不是经常也利用不起来吗？CRM、ERP这么流行，我们也上一套吧，谁不利用它就罚！
点评：流程改造触及员工利益的调整和再分配，一般来说，流程再造要经过四个阶段：员工支持阶段、消极抵触阶段、抱怨和磨合阶段、形成团队阶段。很多企业在进入第二个阶段时，就没有信心再做下去，忽视了从思想和观念上对员工的改造。
症状五：缺乏持续的关注和改进
现象：流程改造不是完了吗？完了你还跟我讨论这个干吗？不要继续纠缠于老问题吧，我们应该想另外的问题了。
点评：流程管理是个循环的过程，在第一轮的流程改造之后，企业应该根据其结果做第二轮第三轮的改造或局部调整；有的企业在第一轮改造结束之后，就认为万事大吉，更是忽视了执行，结果使问题越积越多。
症状六：将流程管理信息系统视为流程管理
现象：一位国内大型企业的IT主管告诉记者，目前国内企业ERP实施的成功率还不到5%！一家外资媒体机构为完善采编流程，以数十万元价格购入一套白马信息管理系统，但最后还是回复到以前的无信息手段状态。
点评：信息技术只是一种工具和手段，人才是最重要的因素，怎么以有效的机制和文化，以持续的培训和教育来督导员工充分利用这些工具和手段，怎么在观念和组织上做到流程化的思考方式，才是最重要的。
症状七：强调内部改造，忽视外部关系。
现象：某PC厂商在PC利润摊薄、渠道层次过多的情况下，为提高效率，决定压扁渠道，减少对渠道的返点，由厂商自身做流程改造，经销渠道一律纳入流程管理的范围，结果使渠道众叛亲离。
点评：流程改造往小了说，是改造企业自身的效率；往大了说，就是整合上下游产业链的力量，提升集体的客户服务能力。不能损人不利己。
管理就是对流程的管理
虽然国内企业在实施流程管理时出现过或正在出现着这样那样的问题，但有人经过研究认为，西方和东方的流程重组有着很大的不同。由于西方市场经济发展时间长，与东方的企业相比，西方企业普遍偏大，企业大了就自然会出现反应迟缓、人员冗杂的问题，这也就给西方企业以更多的做流程重组和管理的压力，所以在西方实施流程重组的企业一般为如下三类：积重难返的企业、目前尚可但即将陷入困境的企业和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。但东方的情况不一样，东方企业普遍偏小，不存在西方企业那样为了短期利益来做流程管理的急功近利的特征，这也是许多企业没有将流程重组或管理提上日程的原因，为数不多的做此工作的，是那些规模偏大，或为长远发展而努力的企业，它们一般是本地社会组织的中坚力量。
相对于业务流程重组浓厚的火药味，业务流程管理这个概念似乎更容易让国人接受：重组是变革，太剧烈；而只要是企业，就存在业务流程，也就存在如何管理的问题，它包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等一系列企业无法回避的问题。
再把目光转向业务流程的概念上来似乎显得有点弱智。但既然作为专题的一个引子，既然有那么多国内企业对流程管理还认识不清，笔记还是决定再回头。
什么是业务流程？迈克尔·哈默说：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的话动；T·H·达文波特说：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，它为特定的市场或持定的顾客产生特定的输出；A·L·斯切尔说：业务流程是在特定时间产生特定输出的—系列客户、供应商关系；H·J·约翰逊说：业务流程是把输入转化为输出的—系列相关活动的集合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出；ISO9000称：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
这样说还是有点复杂，说白了，流程就是不能靠一个岗位、一个人的技能和能力完成的工作和活动的集合。不同的管理学者给流程下了不同的定义，但这样来分析流程管理之于企业的重要性似乎更明了一些：企业存在的原因是为顾客创造其认可的价值，那么是谁在创造价值呢？是企业的领导者？是生产部门？是销售部门？都不是，是一个团体在创造价值，而团体创造价值依靠的，正是流程。这样来看，管理实际上就是对流程的管理。
管理就是对流程的管理，如果说已经充分市场化的西方企业已经明了了这一点，那么东方企业尤其是中国企业就更加应该记住这一点：与西方企业相比，中国企业步入市场化没多久，以前的国有企业到目前甚至都还承担着一部分公共事业单位的职能，在计划经济下那种严格的政府般的科层制，使中国企业多少年来的流程成了一种僵化、腐败、效率低下的代名词。可以说，中国企业的所有问题都可以从流程上反映出来，这也就不难理解像IBM这样的企业为什么在谈到国内企业的流程改造的时候，往往将其称为企业转型改造了。
中国企业不仅需要观念上进行改造，更应该在组织结构、文化上改造。而流程改造，正给了中国企业做这样一种改造的机会。