保持业务流程与企业目标协调一致，是件艰难却又必不可少的工作。作爲管理人员，你需要评估目前做法的效果，并有个准绳衡量企业经营的改进情况。
但是，象大多数事情一样，人们对於如何解决这类问题，衆说纷绁。就业务流程改进而言，目前存在两种思想：一种认爲直接投资，一开始就建好流程；另一种认爲，先迅速建立流程，然後对流程不断进行监控和调整，边实践边投资。
可以想象，两种经营理念都有其吸引人的一面。“一开始就建好流程”的方法很吸引人，是因爲它意味着投入的持续成本低。“监控和调整”方法颇有魅力的原因在於，尽管它会导致较多的返工，但能让你迅速啓动流程并运作起来同时，两种方法都各有缺陷。前者会导致“分析麻
症”。况且经营环境总是在不断变化，今天认爲合理的，明天可能不再合理。而後者则会导致很高的後续投入成本，而且缺少经理人所追求的稳定性。
寻求平衡
最新的解决方案是应用一种称作“平衡记分卡”的工具，努力将这两种思想合而爲一。平衡记分卡是一种结构化的方法，可用於确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。它通过解决财务、顾客、业务流程（産品）和内部学习的目标，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。
例如，一家全球性的金融服务公司决定全面提高经营业绩，并具体反映在增加股东价值上。爲了提高股东价值，管理层确立了新的战略，以提高股本收益和客户蠃利率，优化産品线（停産不蠃利産品），同时提高公司高层领导以下两级经理人现有的技能。一反过去“更努力工作”的方法，管理层爲高级经理人员制定了衡量标准，然後把这些标准向下推广，直至一线主管。由於每个人都清楚理解公司的目标，公司的工作重点更加突出。结果超出管理层的预期，因此，现在平衡记分卡正在整个公司中得到推广。
要创造非常简单的平衡记分卡，你可以使用微软公司（Microsoft）的Access或Excel软体。也可以从SASInstitute
Inc.公司这样的销售商那购买更加精致、度身定制的平衡记分卡。
平衡记分卡的概念很简单，它是由哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和RenaissanceSolutions
Inc.公司总裁DavidP.
Norton共同开发的。其功能在於识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，主要目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用。这四个衡量标准分别是：企业的财务健康度、客户满意度、内部流程（或産品开发和运输）的质量以及企业学习和成长的能力。
要贯彻实施这一方法，你的记分卡必须确定企业从总裁到一线经理人每个层级的以上4个测量标准。下面是一位银行行政总裁的记分卡：
战略
责任人
１增加客户忠诚度，客户对内部交易处理的满意度每年提高１０％
负责分行运作的副总裁
２提高客户蠃利率，非利息收入每年增长１５％
负责零售业务的执行副总裁
每个记分卡的内容包括一个可量度的具体目标和实现这一目标责任者的名字。例如，负责分行运作的副总裁（及高级管理层中的其他成员）应至少有一个具体目标，以确保企业行政总裁达到其平衡卡中所描述的标准。因爲平衡记分卡旨在进一步明确职责，所以在记分卡上不仅要标明职位或组织单位，也要注明具体负责人的名字，这一点是很重要的。
Kaplan和Norton使用这一方法，将目标管理、关键成功要素和关键业绩指标等热门业绩测量概念结构化。该结构的长处在於，它在整个企业中兼顾上述四个衡量因素，确保企业不偏不倚地追求企业目标，而不至於严重失衡，过於偏重财务标准或客户主动性等等。
不适用之处
就象对待大部分成功的思想一样，销售商和谘询顾问对平衡记分卡的吹嘘已经过头，他们四处兜售企业进步和起死回生的神奇故事。他们引以爲例的企业或许取得了他们所宣扬的业绩，但并非只是平衡记分卡的功劳。平衡记分卡并不能在以下两个重要方面推动企业进步中産生作用：
第一，它不适用於战略制定。Kaplan和Norton特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
第二，它并非是流程改进的方法。类似於体育运动记分卡，平衡记分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用於实现战略的流程，平衡记分卡将会清楚地告诉你爲什麽失败。
有效实施
平衡记分卡的成功实施，是围绕着经营本身进行的。贯彻实施还需要很强的资讯技术因素。成功的实施应建立在以下原则的基础上：
充分准备。首先举行一个爲期一到两周的活动，评估企业中的环境。我们已经发现一些影响成功的因素，它们包括：
发起方：是主动还是被动?处於企业中的哪一层面?
战略和目标：是否具有完善的战略目标?在企业中贯彻情况如何?
决策风格：是集权式还是分权式?是正式的还是随意的?
资讯提供：记分卡上需要的资讯存在吗?其质量如何?
竞争活动：还有什麽因素分散业务主管或资讯技术人员的注意力（如资源规划的实施与购并）?
编制平衡记分卡章程和行动计划。在评估结果的基础上，编制出平衡记分卡章程。章程中列明关键的专案管理要素：期望、范围、流程和工作计划、叁与人员、日程表、预算、技术与物流、所需来自企业外部的专门知识以及质量保证标准。
啓动。举行啓动说明会，对该专案进行说明（一般来说，把章程中的所有条目过一遍）。特别注意叁与者的职责。讨论在评估过程中发现的任何问题。
战略验证。即使战略已经存在，仍然要加以验证。经过一番思考後，企业高级管理层也许认爲战略不合适，那麽就要推迟专案的实施，并进行重新评估。
找出负责的企业单位。把企业单位分爲主要负责者或次要负责者、主要支持者或次要支持者，或者是不相关者。这样分类将把实施范围缩小到决定企业战略成败的企业单位。
决定如何实现战略。爲负责每一战略的每个企业单位制定目标、活动和标准，并同指导委员会或发起方一起验证这些目标、活动和标准。
开发辅助性资料库。确定记分卡上资料的来源，必要时对资料进行过滤或转化，并输入专门的资料库。一旦你拥有了这些资料，就开发一套工具（如试算表等），把记分卡资讯提供给每个用户。
监控效果，进行调整。这是成功实施的最後一步。由於平衡记分卡的实施引进了新的方法和技术，可能要经过两、三个周期，才能使记分卡流程传递管理团队所需要的资讯。制定切合实际的期望：不能因爲它的目标或实施过程需要调整，就认爲改进业务流程的努力是失败的。
平衡记分卡爲企业提供整合经营战略和日常运作的机会。过去几年，企业可以“今天比昨天好点”。但现在，要生存下去，他们必须每天做出重大变革和改进。平衡记分卡需要整个企业的全面投入和辛勤努力，但种种付出都是值得的。