杨跃进
六西格玛管理是通过有组织、有计划地实施六西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过六西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式的转变的。因此，六西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化方面，都有着十分重要的意义。特别是企业在导入六西格玛管理的初期，六西格玛项目的成功与否，还关系企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说，六西格玛项目的选择和实施，是六西格玛项目管理中的一个关键环节。
什么是六西格玛项目？朱兰先生将项目（project）定义为“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将六西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实施预定的目标。一个好的六西格玛项目应当：
第一、支持顾客满意程序的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR－CriticalCustomerRequirements）的实现。
第二、支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，六西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个六西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过六西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。
第三、所解决的问题必须是清晰的、可测量的。六西格玛解决的问题并不限于产品质量，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题而言，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰地阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及它的测量方法。
第四、有挑战性的目标。一般来说，每个六西格玛项目都要将“缺陷”降低70%－80%。因为，每个六西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的发表改进。这个目标，是项目团队必须努力实现的。
第五、范围清晰、适当。每个项目都有一个明确要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，在4－6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如，缩短某种产品的交付时间，涉及到几个关键加工环节质量的提高，还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等。六西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题，每个问题构成一个项目，可以在4－6个月的时间内解决。这些项目的完成，支持企业关键问题的解决。我们把这些相互关联的项目集合，称为“项目群”。
第六、为企业带来较大的经济效益。这些效益在财务上清楚具体，是“硬”收益。一些企业为项目规定了最低收益标准，比如，每个项目的年收益要达到25万美元等。按照我们的经验，在我国企业中，一般是可能达到每个项目的年收益为10万元人民币左右的，一些项目甚至可以达到上百万元人民币的收益。
第七、项目得到管理层的支持和批准。与此同时，能够得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持。
选择六西格玛项目的过程，是企业寻找最佳改进机会的过程，也是六西格玛与企业发展相结合的重要环节。我们发现，一些企业不太重视项目的选择工作，基本上采取了“群众自报项目”的方式。还有的企业认为，掌握六西格玛管理方法就是掌握统计工具，因此在派学员参加六西格玛培训时，随便选一个问题，只要能够“完成作业”就行了。让六西格玛游离于企业发展之外的“别的东西”，而不是企业发展的有力载体，是不正确的做法。
我们常说，六西格玛管理需要企业最高管理层的支持和承诺。如果六西格玛项目所要解决的问题是企业领导者们所不关心的问题，那么，让领导者们支持和承诺六西格玛管理只能是空话。所以，在成功地实施了六西格玛管理的企业，都采取了“自上而下”、“上下结合”的系统的项目选择方法，使六西格玛项目的实施融入企业的发展需求之中。
六西格玛项目的选择，是从企业的最高管理团队开始的。作为实现企业经营战略的手段，企业最高管理团队必须明确选择六西格玛项目的指导原则，并且从导入六西格玛管理的初期，就需要着手制定这个原则。下面是某公司项目选择准则的概要例子：
l关注的改进领域：
1)减少浪费
2)提升产量
3)减少停机时间
4)减少资源消耗
l改善顾客满意方面：
1)缩短交付时间
2)降低缺陷水平
l影响底线结果：
1)每个项目产生的节余＞25万元
2)在4－6月内完成
3)每年必须实现一定数额的效益
项目选择原则向企业全体员工传达了什么样的改进，对企业发展是一种重要的信息。所有六西格玛项目的部署和实施，都必须符合这些原则。这是使六西格玛项目能为企业发展带来切实成果的基本保证。而这些指导原则的制定，是企业最高管理团队的职责使然，别人是无法替代的。
当然，仅有这些指导原则对于系统地选择出好的、能为企业带来最大回报的六西格玛项目来说，还很不够。在这个基础上，需要六西格玛领航员/倡导者们结合本企业或本部门的实际，将指导原则进一步细化，形成具体的战略改进目标。比如，经过对企业具体情况的分析，包括对经营业绩指标的测量和初步的数据分析，领航员所制定的战略改进目标为：将Y产品的交付周期缩短40%；同时，将该产品交付时的缺陷率降低30%以上；降低库存20%；将X产品的产量提高10%，由此实现项目收益3000万元/年以上。在此基础上，通过上下结合的方式，可以对潜在的六西格玛项目进行排序，按各个项目对实现战略目标的影响程序以及所具备的实施条件，确定出立项实施的六西格玛项目。
在这个过程中，许多企业都开发了六西格玛“仪表板”，来量化关键经营业绩指标和关键顾客要求。这些仪表板上的指针，反映了企业经营重点的运行情况以及关键顾客需求的实现状况。通过仪表板上的指针，领航员以及企业领导层可以清楚地看到企业的经营业绩以及顾客满意方面的改善状况，指导六西格玛项目的选择，与监控项目的实施，把握六西格玛管理的实际效果。就像在茫茫大海中航行一样，如果经营一个企业而没有导航的仪表，那么，它能到达大洋彼岸只能靠自己的运气。可是，谁又能保证幸运之神永远与你同在呢？
当然，确定六西格玛项目选择原则和识别战略改进目标，需要有一个逐步完善的过程。建立六西格玛“仪表板”也不是一蹴而就的，需要不断完善企业经营业绩测量系统，包括对核心过程的识别以及顾客关键需求和要求的把握。应当承认，我们的管理水平与国际先进企业相比还有较大差距。比如，我们对企业的管理还比较粗放，不善于收集和积累数据，包括建立对经营业绩的较完备的测量与评价体系。因此，在项目选择的基础工作方面，我们仍需要做更多的工作。但是，这并不是说在完备的项目选择体系建立之前，就不能开展六西格玛项目工作。我们的建议是，采用“先粗后细”的方式，即先建立项目选择原则的概要框架，明确战略改进方向，再将其落实到具体的改进领域。在此基础上，即可着手进行早期的六西格玛项目选择工作。随着六西格玛管理的推进，再逐步建立和完善“仪表板”，完善项目选择体系。但不管怎样，需要企业自上而下地对六西格玛项目进行领导，包括指导项目选择过程。
在六西格玛项目选择过程中，经常会出现一些问题和错误。这里，我们不妨把它们列出，供大家在选择项目时参考：
l项目欲解决的问题与企业发展重点和要求没有联系，因此无法得到管理层的扶持和承诺。
l项目欲解决的问题不清晰、不具体，目标不明确，或者看不到其对企业经营业绩改善的意义。
l要达到的目标太低。一般说来，项目是可以实现50%以上的改进目标的，其中大多数项目可以实现70%－80%的改进目标（比如将缺陷率从15%降低到5%以下）。
l项目范围太宽，或目标太多，很难在4－6个月的时间框架内完成。一般来说，这样的项目还需作进一步的分解。特别是在有经验的黑带指导下，在企业能提供的资源范围内，将其分解为适当的“项目群”来完成。
l经济效益不明，或者项目预期收益太低，企业得不到适当的回报。造成这种情况的原因可能是，项目选择不合理，没有将真正有价值的项目选出或项目收益的计算方法不准确，没有把实际能够产生的收益合理地计算出来。为了避免这种情况，需要财务人员到项目选择的过程中来。
l将已经有明确解决分解方案的问题列为六西格玛项目。应当说明的是，并不是所有改进项目都是六西格玛项目。六西格玛项目适合解决那些问题产生的原因不明，需要通过项目工作找到问题产生的根本原因；或者问题产生的原因明确，但解决问题的方案不明确的问题。其实，企业会有许多改进项目存在，比如新设施的筹建，新的技术改造或投资项目等。对于已有明确方案的项目，只要按照项目管理的方式进行即可，不必再生搬硬套六西格玛项目过程。
这里，还有一点需要说明。现在有一种观点，将六西格玛管理与企业现有的改进活动和管理模式对立起来，比如将六西格玛管理与QC小组、合理化建议、现场质量改进活动、TPM、5S等对立起来。我们认为，这是不可取的。任何一个企业都会存在许多改进机会，但并不是所有改进机会都需要通过六西格玛项目来解决。在不同层次、针对不同的问题，需要有不同的改进方式。企业需要抓住各种改进机会，才能有所作为。比如开展合理化建议活动，一些好的建议简单易行，可以马上见效，同时，这项活动还调动了大家的积极性。对于这样的问题，为什么还要用复杂的统计技术，用4－6个月的时间来解决呢？企业应当将各个层次的改进工作整合起来，使自己成为快速和增长的企业，而不是将它们对立起来，用统一的模式对待所有问题和所有机会。
总之，好的开始是成功的一半，选择好的项目是企业成功的关键。初次导入六西格玛管理的企业在考虑选择什么样的项目时，可能会占用大量的时间，会有一个反复的过程。然而，它是六西格玛管理活动中必不可少的一项重要工作，即使花些时间也是必要的。
针对杨女士的文章，不知大家有什么高见？