“大白菜”，时尚界
因为抄袭，欧洲最大的时装公司ZARA常常官司缠身，而几千万欧元的罚款和每年数亿欧元的利润相比，算不了什么
时尚界流传着一种说法：为什么四大时装周要提前八个月进行时装发布?因为大多数时装公司至少要花费八个月，才能把设计变成成品。工作程序如下：在A国采购布料，B国印染，C国来一道精雕细绣，最终在D国产生一条裙子。
这样繁复的程序对服装零售商ZARA来说几乎不能想象。ZARA服装从设计、到成品直至在东京、北京的ZARA专卖店出现，时间不会超过两周。
ZARA经常有衣服甚至还是皱巴巴的就出现在了货架上，可是对于时尚的信徒来说，如果能以便宜十倍的价钱穿上设计与香奈儿(Chanel)或者范思哲(Versace)无异的新装，这点美中不足又有什么关系?
“欢迎来排队。”ZARA在其官网上这样说。北京人用“抢购冬储大白菜”来形容ZARA开业时拥挤不堪的情形，这样的场面，在全球其他地方的ZARA开业时都曾出现。2009年，ZARA中国门店数量已超过60家，并将向昆明等二线城市扩张。这一数字与2008年相比，增加了一倍以上。
大牌设计师公布产品后，ZARA迅速以低廉的价格推出相仿的产品——毋庸置疑，ZARA和其他时尚廉价商店的兴起，破坏了整个市场。大众定位和中等价位的品牌首当其冲，之后这种影响还波及到顶尖的设计师。
我把ZARA模式引发的现象称作“衰退现象”，它仿佛一个恒星黑洞，低端竞争者占据价格优势的统治地位，不断蚕食周围的市场份额。我们也可以在沃尔玛(Wal-Mart)这样的低价零售商以及像美国西南航空(Southwest)这样的廉价航空的案例中窥见一斑。
时尚业的破坏者
60岁的阿明戈·奥特加是ZARA的创始人，他出身贫寒，受教育不多，13岁开始在巴塞罗那一家裁缝店里当学徒，或许这促使他采取一种简单又颇有成效的方法管理公司，反倒让ZARA跑到了前面。个人资产高达60亿美元的奥特加，在时尚界仅次于LVMH集团的伯纳德·阿瑙尔特。
1975年，ZARA在西班牙的拉科鲁尼亚(LaCoruna)开设了第一家门店，以“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，开启了一个快速时尚时代。
ZARA的设计师坐飞机穿梭于巴黎、伦敦、米兰等地的时装发布会，他们混在时装周T台旁边的观众中，把相机镜头伸向顶级品牌每一季的流行时尚。2001年麦当娜到巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这些服装无一例外来自当地的ZARA店。
因为ZARA的仿品在当季中期就上市了，这迫使时装品牌不得不推出全新的季中设计系列，于是连累自身积攒了更多的存货。结果，他们不得不通过打折来清理存货。每当时装品牌试图与ZARA有所区别，他们的形象只会被侵蚀得更严重。
消费者对于ZARA的反应，也令市场的不同部分陷入激烈的竞争。消费者会用低价的服饰，比如ZARA的裤子，来搭配一款高档的上衣或是一件出自顶尖设计师之手的珠宝。大众消费市场和奢侈品市场之间的竞争愈演愈烈，因为当下的时尚潮流给了混搭更大的自由，不仅仅是颜色和风格的混搭，也是不同身份排场的混搭。
2007年，ZARA成为欧洲最大的时装公司，这一年，其销售额达到62亿6400万欧元。2008年，ZARA进驻韩国、乌克兰、黑山共和国、埃及和洪都拉斯市场。2009年，ZARA宣布与Tata集团建立合资公司，并于2010年在印度开设了门店。目前，ZARA在72个国家拥有超过1300家门店。ZARA的门店一周更新两次货品，每一次送货还包括更新模特。
麦肯锡的调查显示，早在2002年，平价零售商就已经占据美国服装市场21%以上的份额。这一数据还在继续保持增长。众多其他行业也将会出现类似ZARA这样的公司。伴随着全球竞争，新的商业模式和生产流程的出现以及海外建厂的增加，都为低端竞争者崭露头角和抢占市场提供了更多的机会。美国和欧洲一半的消费者会选择像沃尔玛这样的平价商店(1996年这一比例仅为四分之一)。许多其他行业正在经历着“向平价转型”——由于全球经济不景气，这种趋势将会加剧。
令高端品牌管理者们进退两难的是，他们无法跟这些竞争者硬碰硬(他们无法与低端竞争对手的规模经济效应、成本结构和经验曲线相比);但如果无所作为，就必然要面对市场份额的流失。
怎样打败ZARA?
为了避开ZARA的陷阱，一些公司让出了低端和中端的市场，比如爱马仕(Hermes)全副心思集中在了经典的、非季节性的、新潮独特的高端奢侈品领域，而迪赛(Diesel)和香奈儿(Chanel)则通过削减经营许可执照持有者数量和店面的数量来增加独特性。而其他一些公司则选择采用独特的材质来避开ZARA，比如“小山羊绒”，这种山羊绒来自一只年幼山羊第一次梳毛时取得的羊毛，制成一件毛衣需要20只山羊。这是ZARA无法做到的。
还有许多高档时装公司将目光投向了服装之外的高端产品：消费电子产品和设备(Armani与三星合作);手机(Prada与LG建立了合作);汽车(Versace为兰博基尼设计内饰);直升飞机(Armani和Versace为Augusta直升飞机设计内饰)，甚至是鲜花布展(ArmaniFiori)。尤其是阿玛尼(Armani)，它正试图创造一种独特的“阿玛尼生活方式”以及“定制体验”，以吸引那些非常富有、使用极为高档和独特产品的人群，这就不会被ZARA所效仿。
而欧洲大众零售商H&M在提供同等低价产品的同时，还启用麦当娜这样的明星代言以及邀请设计师，比如KarlLagerfeld来提升自身形象。另外，H&M在欧洲的门店布局也被重新设计过，并使用闪亮的钢制衣架，看上去更加高档。
其他一些公司试图令自己足够快，使ZARA模仿起来更困难，它们现在每年发布八个系列而非两个系列。Armani和Dolce&Gabbana的设计师，现在很早就通过私人展示会将部分设计公布给生产商和零售商。结果，在作品还未正式登台亮相前，他们就已经卖掉了大部分的设计。
当然，还有一个潜在方法是销售二手服装。是否存在这样的可能：高档品牌也在欧洲开展它们各自的二手时装业务，类似丰田(Toyota)的雷克萨斯(Lexus)认证二手车业务?注意，很多例子都表明高档时装和成衣时装实际上仅被穿过一次，就很快被富人闲置起来。因此，消费者可以以低廉的价格买到一件相对时髦的时装。这就从下层削弱了ZARA这样的低价零售商。
有一些子品牌如罗伯特·卡沃利(RobertoCavalli)旗下的JustCavalli，通过降价来抑制ZARA。珂洛艾伊(Chloe)也通过全新C品牌系列发售更低价位的商品。H&M则利用消费者细分来打压ZARA，它开设了一系列针对不同消费者的专门店，比如童装店、饰品店和内衣店，对ZARA展开围攻。
诉诸法律是抑制对手的另一个办法。因为抄袭，ZARA在欧洲常常官司缠身，而且官司屡打屡败，为此，ZARA每年支付给那些顶级品牌的罚款多达数千万欧元。不过，罚款不能影响ZARA的抄袭热情，它在名声与利润之间选择了后者，毕竟，几千万欧元的罚款和每年数亿欧元的利润相比，算不了什么。
当然，最正确的做法是，如果我们意识到了一股新兴实力，我们应该在它得势之前便削弱或抑制它。正如达芬奇所说：“一开始就抵抗比到最后才反抗要轻松得多。”来源：江苏金湖奥特美自动化仪表厂