世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey&Company，Inc）公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特。隆美尔著中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下：
第一级：检验级
管理特征：
1.通过检验保证质量；
2.缺乏质量意识和专业知识；
3.对质量的要求仅限于废品率和返工率；
4.高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
5.质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
质量与可靠性技术的应用：
1.主要应用检验技术；
2.在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；
3.不了解使生产过程稳定的措施方法。
质量业绩水平：
1.平均缺陷率：≈4，800ppm（即0.48%注：ppm—百万分之缺陷率）
2.废品率：>5%
3.返工率：>3%
4.过程能力指数CPK：没有测定
第二级：质量保证级
管理特征：
1.通过检验保证质量；
2.缺乏质量意识和专业知识；
3.对质量的要求仅限于废品率和返工率；
4.高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
5.质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
质量与可靠性技术的应用：
1.使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；
2.QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
质量业绩水平：
1.平均缺陷率：≈900ppm
2.废品率：≈3.1%
3.返工率：≈2.7%
4.过程能力指数CPK：<1.33
第三级：预防级
管理特征：
1.管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；
2.不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
3.将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
4.引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
质量与可靠性技术的应用：
1.大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；
2.大量应用了预防性质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等；
质量业绩水平：
1.平均缺陷率：≈900ppm
2.废品率：≈3.1%
3.返工率：≈2.7%
4.过程能力指数CPK：<1.33
第四级：完美级
1.高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
2.每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；
3.70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；考试大质量工程师
4.创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；
5.形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；
6.形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
质量与可靠性技术的应用：
质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用。
质量业绩水平：
1.平均缺陷率：<100ppm
2.废品率：<0.8%
3.返工率：<0.8%
4.过程能力指数CPK：≈2.0