安定化生产

  suihanfeng ·  2011-03-02 17:14  ·  44041 次点击
安定化生产:人员的安定
GQAL7.1流线化生产线为改善活动之始
NPS实施的第三个技法,就是安定化的生产方式。前文中所介绍的将传统的批量生产方式及水平布量,改变为单件流线的生产方式,严格来说,还谈不上是改善的活动,只是修正的活动。因为,我们只是将旧的生产线,重新再作安排,将物流批量变少,以及人员配置的观念修正过来而已。而对影响整个生产活动的人员动作品质,机器设备的可动率,产品的品质保证等等尚未具体加以改善。
如果认为只要将传统的生产线转变为流线生产线后,就是整个改善活动的结束,那苦头就马上会跟着来临。其实,将传统的生产方式改为流线化生产线只是改善活动的开始,为什么呢?我们不妨综合一般生产现场常见的现象加以说明。
首先,就机器设备来说,机器会有故障。故障一旦发生,生产活动当然必须跟着停下来。在传统生产方式的观念里,都是以在制品库存的方式,来减少对后制程的影响。维修的人员可以慢慢地修理,短则数十分钟,长则数小时甚或数天。
然而,在流线化的生产方式里,机器设备已改为依制程顺序衔接在一起,中间的在制品只有有一个或数个甚至没有,因此,只要其中有一台设备发生故障,整条生产线必然跟着全部停下来。设备衔接越多,整条生产线停线的机会也就越多,停线时间也越长。这种状况如果不加以改善,很可能整条生产线,一天将做不到几个小时。许多人也就因为顾虑到这种问题,而认为无法实施流线化的生产。但这是失败者的想法,因为他是以在制品库存的方式来隐藏机器设备故障就绪的问题。表面上看挺合理,停机期间用库存在制品维持后续制程的生产,而实际上的代价却是故障率的居高不下。NPS的观念就是要以降低库存量的方式,将潜在的总是暴露出来,促使问题暴露,就必然要全心来降低设备的障率。
其次,就是人员的动作品质。人的工作是很有弹性的,不像机器设备仅能固定做某一动作。但是,人的动作时间不稳定,时长时短,不像机器设备那样固定。这种不稳定,除了人与人之间的熟练度差异之外,同一个作业员,每一次的作业时间也不会完全都一样。造成这种不稳定的原因及改善的方法,将在后文中谈到。人员的作业时间不稳定也会影响整个流线生产线的安定性。只要其中一个作业员,不能在生产的周期时间内完成其工作,整条生产线也会跟着停顿下来。
第三,不良品的发生也会影响流线生产线的安定。生产线中,一旦产生不良品而且继续流到下一个制程去,则下一个制程,也就无法继续加工下去,生产线也要停顿下来。还有产品种类更换时,必须做换模或换线的动作,如果这些动作的时间过长,则在制品库存也要增加,而且又要使整条生产线停下来。
总而言之,流线生产线建立之后,并非整条生产线就自然而然地会稳定地生产下去,相反却会暴露出更多潜在的问题点,需要继续改善。而改善的主要目的就是要使生产线安定下来。如何使生产线安定下来,将在后文中,依照下列的顺序来介绍:
(1)人员的安定;
(2)机器的安定;
(3)品质的安定;
(4)物量的安定;
(5)管理的安定;
GQAL7.2人员安定取决于“标准作业”
安定化生产的第一个需要安定的内容就是作业人员工作的安定化。人员安定的主要目的,除了使生产线的速度稳定下来之外,还可以减少作业人员。NPS以“标准作业”的方法来达到上述两个目的。
“标准作业”的意义,在NPS领域内,有不同的含义存在:一般工厂谈到标准作业,马上就联想到生产线上的每一个制程或每一部机器的操作顺序说明书,这种说明书在NPS内,称之为作业标准指导书,还不能视作“标准作业”。
NPS所谈到的标准作业涵盖的范围较为广泛,是包含整条生产线机器设备的布置、制程加工的顺序、物流的过程、标准在制品的设定、作业人员的配置、作业人员的动线等。以具体内容来说它包含了“标准作业票”、“标准作业组合票”、“产品加工能力表”、“作业指导书”,以及“作业要领书”等文件,这些文件表格的说明,将在往后介绍。
流线生产线的生产是否稳定,首先,要观察生产线是否在做“标准作业”。有没有在做“标准作业”主要不是看生产线有没有做上述表格;而是要看现场作业人员的操作是否有规律性及重复性。所以,“标准作业”又称为“规律作业”。
生产线上的人员要安定下来,首先要做的就是要区别出“标准作业”和“非标准作业”。“非标准作业”顾名思义就是与“标准作业”相反,也就是没有规律性、没有重复性的作业。例如说,在装配线中,零部件突然用完了,作业员必须去补充,这个补充动作发生的频率就没有规律,视每次放置的数量而民。又如,一个作业人员操作多台机器设备时,其动作是不确定的,只是随机变动,任何一台机器做完了就立即去处理,没有重复性可言。这些动作,都称为“非标准作业”。
生产不稳定的主要原因就是没有将作业人员的作业动作中的“标准作业”与“非标准作业”区分出来,让一个作业人员同时负责这两种作业。作业人员如果一直都做“标准作业”的动作,生产当然会很稳定。可是,如果作业员同时必须做“非标准作业”,生产的动就会被迫停顿下来,整条生产线当然也会受到影响而停下来。
因此,人员的安定首先就是要分离“标准作业”与“非标准作业”,并且各指定专人负责。一般是以线的上的作业人员来担任“标准作业”,另外准备一个人,专门在线外负责“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”,就是指这个人的动作必须像在池塘中、浮在水面上游走的水蜘蛛一样地迅速、灵活。重要的是原来分散在线内作业人员身上的“非标准作业”,全部集中在一个“水蜘蛛”的身上,就形成了“水蜘蛛”的标准作业,从而使得整个生产线上所有的作业人员都是在做“标准作业”,自然而然整个生产线就安定下来了。
GQAL7.3产距时间
¬——宛若指挥棒的节拍
NPS的标准作业强调的是,要使生产现场的作业规律化,达到生产活动的稳定。所以,标准作业也是现场生产效率改善及主管管理的依据。因此可以说没有标准作业就没有改善。所有的改善都是从标椎作业开始的。
前文也谈到,NPS的标准作业,与一般公司使用的操作程序书等以个别制程为说明对象的标准化文件是不同的,后都在NPS的体系内,称之为作业标准。
标准作业是为了将作业人员、制程设备的布置及物流过程等问题作最适当的组合,以有效地达成生产目标,而设立的标准化文件。标准作业的应用,可以说是NPS的一大特征。标准作业的制定是生产线上现场主管的职责,这与一般由办公室文秘人员起草的文件是不同的。标准作业是现场管理者自行制定,用来作业指导作业人员用的。由于是自己制定,因而执行标准作业的积极性也较高,同时也随时准备根据市场情况的变化对它进行改进。因为,NPS的标准作业,并不是一成不变的,而是必须依照市场需要量的变化,经常作改变及改善,来达成目标。
标准作来的设立要先掌握三个要素:产距时间作业顺序、标准手持品,缺一不可。
标准作业的第一个要素---产距时间,是一般生产理念中所没有的。产距时间的定义,是以市场一天或一个月有确定订单的需要数,除以作业人员一天或一个月的效工作数而得。
所谓有效工作时数是指一个作业员上班一天时间加除每天班前会、休息、吃饭及打扫现场时间后的实际工作时数。举例来说,从上生8点上班到下午5点下班,上班时间共为9小时,若每天班前会5分钟,上午休息一次10分钟,中午午餐30分种,下午休息10分种,归生打扫5分钟,那么一天的有效工时就是8小时。又假设现在市场每天的需要量是1000台,那么产距时间就是8小时除以1000台,每台为28。8秒。也就是,生产线应当要每隔280。8秒生产一台产品,如此一天结束之后就可以达到市场的需要量了。
产距时间从定义上来看,完全受到市场需要量及有效工时变化的影响,是一种目标时间,也是人为制定的。假设现在每天的需求量降为500台,那么产距时间就变为57。6秒生产一台产品。由此可见,产距时间与工帮内现场实际的产出周期时间及有多大生产能力、多少作业人数一点关联都没有。一般人很容易将产距时间与实际的生产周期时间混为一谈,这是错误的。
聪明的读者,若能明了产距时间的定义,也就可以了解产距时间的重要性。NSP的现念就是不过量生产,也不建立库存。放多人都能够明了这个理念,但是,在生产现场实际操作,到底该如何做才能达到这个要求呢?关键就在于产距时间。因为产距时间就是以市场有订单能够卖得出去的量计算出来的。因此,现场里每一个生产单位,都必须依照此产跟时间来安排生产,不可有生产越多越好的观念。否则,整个工厂的生产步调就全部乱了,在制品库存大,以及搬运、等待种种浪费也会因此而生。
产距时间就像是交响乐团指挥的指挥节拍一样,整个乐团的乐手都必须依照指挥的节拍演奏,才能奏出定美的曲子。如果各奏保的调子,那不是变成噪音了吗?所以,生产现场的生产活动也是要按产距时间来组织,才能达到完美的程度。
GQAL7.4“标准作业”的其他两大要素
-------作业顺序、标准手持品
标准作业的第二个要素是作业顺序。所谓作业顺序是指产品在生产加中,从材料开始到成品为止依次变化的过程,包括加工物品的传送,机械的上料、下料,及作业员作业顺序的时间流向。作业员的作业顺序与加工物品的物流顺序是不完全一致的,此点必须特别注意。作业顺序。作业员的动作顺序在标准作业中有重要的意义,假若,作业员的作业动作不明确的活,各人依据各自的喜好顺序工作就会破坏整个生产线操作的规律性,而成为没有标准的作业。而且,作业员若不遵守作业顺序的话也人增生种种的弊病。例如,误把未加工完成毕的加工物传入后制程因而导致机械损坏或装配线停线等。
在设定作业顺序时,也要具体地考虑工作分配是否合理,是否均衡,以及作为量再分配的可行性,双手的使用方式,双脚的站立位置等。如此一一适当在作出明确规定之后,作业员就能安全地、有效在、有自信在依照这样的作业顺序生产出良好的产品。
标准作业的第三个要素是标准手持品。标准手持品是指为了使生产活动能够重复持续下去,而必须的生产制程内的在制品,正在机械内加工的物品,也是属于标准手持品的一部分。生产线上若缺少了标准手持品的话,生产就会中断,形成停线。
标准手持品虽然是必须的在制品,但也要设法降低。标准手持品的数量与机械配置的方法及作业员的作业顺序有密切的关联。一般来说,作业员的作业顺序动线若与机械加工物流的顺序同向的话,制程间就必须要有一个手持品;若逆境向的话,则制程间的手持品就不需要了。除了这种顺序的关联外,有时为了品质查检的必要,也必须设立一定数量的手持品。必须等待温度下降到某一个程度,或者必须等待干燥几分种后,才能传达室送到下一个制程继续加工的产品,也必须设立标准手持品。
标准作业一般是以“标准作业票”、“标准作业组合标”及“产品加工能力表”、“作业标准指导书”、“作业要领书”等表现出来。常用的是前三者,此三者也是一般生产理念所没有的,在此略作介绍。后两者是常见的文件因此不再赘述。
“标准作业票”包含整个生产线机器配置、加工物流的顺序、作业人员作业顺序的规定及人员配置、标准手持品的放置信置及数量、品质检查、安全注意事项以及产距时间等内容,而非单纯的机械布置图而已。
“标准作业化组全票”主要用来观察、分析、记录一个作为融的作业顺序过程,所以,必须依照该作业顺序记录,并记上作业内容、作业时间及产距时间等内容。
从作业组合票可以看出作业员的作业时间是否合理,如果所分配作业量的组合时间刚好等于产距时间,那就是理想的。如果大于产距时间,就表示无法生产出必要的数量,必须以加班的方式来完成。如果少于产距时间,就表示会生产过量或者有等待现象发生。不管太长或太短都需加以改善。
“产品加工能力表”主要是按不同产品分析、掌握每一制程的生产能力。要分析出人的时间、机械的时间,换模、换线的时间,以及设备的可动时间。
设备的生产能力若无法达到目标能力,首先必须设法减少换模、换线时间,以及提高可动率。最后,再考虑改善人的动作品质及机械的动作品质,以突破瓶颈。
GQAL7.5由“水蜘蛛”来做“非标准作业”
标准作业是有重复性、规律性的作业。无庸讳言,和平现场一定还会存在一些偶发性、没有规律性的事情,这些事情就统称为“非标准作业”。为了使生产线安定下来,同一个作业员不可以同时从事“标准作业”与“非标准作业”。而必须将两者分离开来。让作业员专心从事“标准作业”,而另外指派人员专门从事“非标准作业”,这个人就称为“水蜘蛛”。
精确地说,“水蜘蛛”的工作就是要将这些“非标准作业”变成他的“标准作业”,以超多回供料且在复数的生产线中,以每次供应一套均衡供料的方式来保证生产线的持续作业。实行“水蜘蛛”供料的主要目的是要能让生产线的管理者通过供料与产距时间的差异,发现生产线上的问题点,以便迅速、顺利地进行改善,而不是指搬运的合理化。
在“水蜘蛛”的作用下生产得到巨大的改善。首先是使生产线上作业员的动作品质提高,不但作业时间缩短,而且速度也稳定,使生产线可持续进行作业,不会因为偶然事情干扰、不稳定而造成停线。其次,水蜘蛛以成套的方式供应物料,可以消除拿取零件时的选择动作,是作业员仅需拿取零件,即可装置与工作物上,作业员就可以从“装配工”变成“装置工”,有助于多能工化及新人的训练。同时,以成套的方式装置可以避免误装或漏装零件的错误,减少不良品。此外,生产线的生产迟误或超前,也可以立即知道,因为“水蜘蛛”的供料速度是要配合生产线的产距时间进行的,若两者顺序不配合就表示有问题产生。最后,作业员如作业动作较快,就会有等待的现象出现,也可能立即反应出来。
要做到“水蜘蛛”方式供料。可依据下列的步骤来准备:
步骤一
确定实施“水蜘蛛”供料的产品及制程,要求做到按产距时间准备一套、供应一套的均衡供料方式为改进的目标。并作出检料单。
步骤二
所需的容器大小、形状,以及标准容量的设计,要考虑到制程的作业性质及品质要求,。
步骤三
设计使用的车型和仓库的物品配列,使“水蜘蛛”容易检取。
步骤四
确定场所、准备棚架及仓库。原则上选定的场所,应尽可能靠近对象制程的地方。棚架分为上下两层,做到不用弯腰,只需肩膀倾下即可检料为佳。
步骤五
确定在生产线上的工料点,设置供料台。物料丛台车上移动至供应台应方便容易,便与作业员拿取。原则上,每次只供一台。
步骤六
设计并制作“水蜘蛛”所需的检料台车。台车要设计成手推式,具有前后左右可自在转向的车轮,一部台车置一套物品为佳,并且做到使“水蜘蛛”可一面推车,一面读取“检料单”,拿取物品及消去“检料单”上已完成项目的方便程度。
步骤七
确定“水蜘蛛”的人选。“水蜘蛛”不但动作要迅速,同时头脑也要清晰灵活,能够掌握生产线上的瞬息变化,懂得采取因应措施,所以,人选非常重要。一般都是有作为下一任的基层管理者的后备人选来担任“水蜘蛛”。
GQAL7.6“少人化”有利于人员的安定
笔者在工厂现场指导NPS改善活动时,常碰到的一个问题是:“我们劳力不足,产量上不去。”但是,经过现场巡视后,笔者所给出的答案都是“人太多了,所以产量上不去。”乍听之下,一般人都反应不过来,以为我是在开玩笑。其实不然,主要的原因就是传统生产方式在搬运、找寻、取放的动作上浪费了太多人力。根据实际经验,每一家传统式工厂,在这一方面所浪费的人力,至少有30%以上。另外一点,就是对“少人化”的认识不足,当然也就不知该如何做到少人化了。
当然,我所说的“人太多所以产量上不去”,使有所指的,那是指劳动生产率太低。劳动生产率的定义是指一个工人平均一天的生产量,或是类似的表示方法。在数学上的表现方式就是分子每天的总生产数量,分母是生产线上的人员总数。工厂要进步,要能持续支付员工的薪资,要能永久生存下去,生产率的提高是一个必须持续追求的目标。
在以往物资缺乏、生产什么都能卖得出去的“卖方市场”时代,只要将生产量尽量做得多和快,就是提高生产率的最佳方法。作业的方式也刻意地细分化,机械式的重复做一小项工作内容,以提高作业员的熟练程度,进而提高产量。作业人员的配置也十分固定,这就是“大量生产”的时代。
而现在同样的物品大家都需求的时代已经过去了,取而代之的十多品种、少数量、短交货期的时代的到来,也就是消费市场的导向的时代。在市场导向的时代。生产的数量完全要有市场的需求决定,
换句话说,生产的数量不能再像以往一样漫无止境得越多越好,而是受市场定货的限制。
在这种生产数量有限的条件下,生产率的提升就必须以减少分母上的人数来获得——一般人所想到的减少人数的方法,大都是斥资机械或自动化,这种花大钱的自动化或机械化,并不是最好的方式,有时还可能增加了太多的产量,超出了市场的需要量。少人化是指以顾客的需要量,用最少的人数,最经济的成本来生产产品。举例来说某产品有10个制程培植10个人生产1000台,但是下个月市场的需要量仅须800台,理论上来说,仅需安排8个人生产就够了。但是,实际生产中作业细分的结果导致每个制程都需要一个人来生产,要减掉2个人,就变成就没有可能了
为了实现对应于生产量地少人化,必须要抛弃单一制程操作、定员制人员配置方法。即必须先抛弃大量生产时代的“固定观念”。
省力化及省人化是区别于少人化的另外两个概念。三者的意义是不同的,顺便做一些说明。
省力化只是减少了人的体力,但是人数仍然没有减少。比方说,钻床原先要人操作钻孔,现在改为人仅须上、下料,机器可以自动进刀。这就减少了人的体力,但是作业员仍然没有省掉。
省人化只是减少了人员,但是浪费的动作并没有消除掉。比方说,上述的钻床,可以变成一个人操作两台机器,就是利用第一部及其加工的时间,去做第二台的商、下料动作,可以减少一个人,但是,整个机械动作及人员动作的浪费并没有消除掉。
而少人化是要消除调动做的浪费,用最少的作业人员仅生产市场的需要量。

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suihanfeng  2011-03-02 17:16
二招式——安定化生产:品质的安定


GQAL 9.1 追求零不良

NPS的基本生产理念是依据客户的需求量,再必要的时候,仅生产必要数量的必要产品,能够这样做的话,就能彻底地将生产线存在的各种问题暴露出来,以达到消除浪费的目的。为了达到这个目的。为了达到这个目的,生产线安定化的第三个影响因素就是品质的安定,也就是对制造品质零不良的追求。
为什么要以零不良为追求的目标?企业的主要生产活动就是制造商品,由于生产数量非常多,为了经济的原因或者某条件的限制,自然就会认为不可能全数检查。所以,下意识就接受了“多少总有些不良品存在吧”这种错误的想法。比方说,生产汽车的工厂没棉生产数十万辆甚或数百万辆车,假设其中发现一台不良,以不良率来说只是数十万分之一,甚或数百万分之一而已,品质可说是非常好了。然而,具体到某一消费者来说,一生中或许就只买了这一部恰好是不良的车子,那岂不是遗憾终生并会一辈子对这家公司留下恶劣的印象。所以,对任何一个消费者来说,是不会接受任何一个不良品。
此外,就制造工场来说,任何一个不良品的发生,除了造成成本增加之外,也会使整个生产计划及管理控制活动发生混乱,而衍生的问题及额外的成本负担更是难以细算。所以,企业的品质目标就应该是零不良。
当然,许多人或许认为品质零不良只是理想、口号而已,或者认为必须投入更多的检查人力或仪器设备才能达到。然而,NPS却认为它是可以实现的目标,而达成的方式是源流管理。换句话说,要达到零不良的境界,必须改变传统的品质保证做法。在制程中用传统的统计品质控制图,或抽样检查的做法是无法达到零不良境界的。这样的说法,相信许多人会持相反的意见,或者说那么该如何做才能达到呢?笔者认为源流管理的方式是达成零不良的目标的有效途径。笔者20年来一直认为数理统计品管(如控制图及抽样计划)是一种最经济而且又能保证品质的科学方法。然而,同时笔者又发现,这些手法在实际操作中有其困难的地方,不是很难被普及使用,就是有许多应用错误的地方,最近几年来,在现场的NPS改善实例中,看到许多原先改善的对象并不是有关品质方面的、然而从最后的成果中发现品质方面也跟着有显著提高的例子,于是再加以深入了解,才恍然大悟,原来品质不良的原因中生产流程安排不佳、管理上的问题以及管理者观念上的错误所占的比例很大。一般来说约有80%是属于管理上的问题组造成的,剩余的20%才是属于统计品管的应用问题或是技术层面上的问题。因此,才逐渐从传统的品质保证方法脱离出来而走向NPS零不良的源流管理方式,这也算是一种突破吧。
GQAL 9.2 品质的三不政策

品质的问题追根究底,首先是管理上的问题,其次才是技术的问题。许多公司在谈到品质问题时总是喜欢先从技术的层面下手,认为只要技术上有突破,这些问题就能解决。从技术的层面上下手当然也是必要的,但往往要花费一段时间进行研究开发才能解决问题,缓不济急。其实若能从管理的层面去追求改善,可以不用花很多时间和投资,即能获得显著成效。只是管理必须与同事面对面沟通,要做教育训练,又怕引起反感,所以常令人望而却步。不是不敢管理,就是管理的技巧不够,或没有下功夫管理。一个公司如果来管理都不敢去做,任由员工去自我发挥,就很难产生共识,集体的力量也不能发挥,当然无法长久生存下去。
认识会犯错误的,这可从历史上许多悲剧事件中获得证明。公司经营的基本主体是人,所以在公司里也必然有误失的现象。误失的发生就是造成不良的原始原因。
误失是会发生的,但是对误失的态度却有两种。一种是“性善说”,认为人是会犯错误的,因此,发生错误是正常的现象,没有什么值得大惊小怪的;另一种是“性恶说”,认为犯错是一种很可恶的事,任虽然会犯错,但是将错误减少或消除是可以办得到的事。不同的见解,所产生的处置方式也大为不同,自然也就影响到整个品质的水准。前者肯定人的误失,接受它的存在,当然就产生“后补式”的处置对策,作业人员制造出不良制件,由后续制程来弥补,因而大幅增加检查人员以作为防止不良品流出的保护墙;后者则否定误失存在的合法性,强调要注重研究,努力防止误失的产生。因此,就从消除误失为原点,找寻对策,追求改善,设定教育训练、改变人的观念、建立流线生产方式、制定标准作业等等方式以达成目标。
前者于后者相比,当然是后一种见解较好。检查纵使增加再增加,误失和不良仍会产生,这是不容否认的事实,结果成本上升、交货期延长、品质不佳,企业最后就走向倒闭之途。不良是人为的灾祸,必须要有误失是罪恶的观念,要树立无误失、零不良的意识。
实现品质的源流管理,首先是每一位员工要坚定信念,坚持一下制造品质的“三不政策”;
9.2.1 不制造不良品
不良品是因为人犯错,才制造出来的;人如果不犯错的话,不良品自然就不会产生了。所以,人不可以有“不良品是正常的现象”的错误观念。或许有人认为,谁也不想制造不良品,没有人是故意作出不良品来的。不良品的发生都是因为材料不良、设备不佳,或者一时疏忽造成的,所以它是必然存在的。这样的想法,基本上仍是“性善说”,零不良率也就永远就达不到了。反观积极的“性恶说”见解,就必须针对材料不良,或设备不佳等因素等因素,事先防止或改善,以及找出避免疏忽的方法,这样才能达到零不良率。
9.3.3制程的不良
制程不良就是无法达到制程标准而产生的不良品,也是一般人所指的加工不良品。事实上光考虑到这点仍是不够的,必须同时考虑到前述的消费者感受到的不良及管理的不良,同时解决,这才是NPS所追求零不良的内涵及境界。
制程的不良,是一般工厂每天在生产时,经常遭遇到的问题及困扰,也是必须立即克服的不良。制程不良发生的类别,依其频率排位一般如下:
第一位:加工物在加工时,漏加工,或是逆加工,或是过渡加工的不良。
第二位:在加工时,产品尺寸的大小发生偏差,或是位置不对的不良。
第三为:在安装胎具或机器时,因为某些零件忘记装上,或是左右或正反方向安装错,或是安装不完全而发生外观不良,或为加工、逆加工等等。
第四位:制品在装配时,取用错误的零件,或忘记装配零件,或是左右方向装配错误,或是装配不完全的不良。
第五位:像螺钉、螺帽之类的小零件漏装或是没有锁紧所造成的不良。
第六位:混入异种物料或零组件等所造成的不良。这种不良同时又造成机械的故障及损坏。特别是像螺丝这种小物品的混入更常有发生。
第七位:出货馐时的标签、尺寸、铭牌等的错误或遗失等不良。
以上是一般企业常发现的制程不良类型。在使用自动机器时,因为无法及时发现刀具折损、磨耗而产生未加工、过度加工的不良,也经常发生。
总而言之,不良可称为不符合人们所期待的事物。零不良的目标就是指在企业内所从事的每一件事物都必须符合人们的期望。
GQAL 9.3 零不良的原则
所谓零不良就是要做到连一个不良品都没有。要实现“零不良”的境界,基本的原则如下:
(1) 全数检查的原则:所有零件及制品非做到全数检查不可。
(2) 在制程内检查的原则:品质是制造出来的,所以必须在制程内实施检查。
(3) 停线的原则:在制程中一旦发现不良,发现的人就需即刻将生产线停顿下来,并且着手采取排除排除不良根源的对策。
(4) 责任的原则:发生不良制程的作业员,必须立即做现物的修理或补正,要确定每一个人的责任范围。
(5) 逮捕“现行犯”原则:一旦发现不良,对是在什么时候由谁做出来、在哪一台机器做出来、用哪种材料做出来,要能够立即查明确认,不可用主观想象的心态、含糊其词地来处置。
(6) 彻底实际标准作业的原则:标准作业就是指作业员每一个周期的作业动作都具有规律性及重复性,而且在每一个周期中都必须实施检查。
(7) 殊途同归的原则:适当降低作业工时,使潜在不良能够显现,进而减少不良品,同时提高生产率及品质水准。
(8) n=2的检查原则:制程中若以自动机器批量为生产方式,则每一批的第一个产品及最后一个产品(n=2)的检查就是等于全数检查的原则。此一原则,在标准化彻底实施及制程安定的生产线也适用。
(9) 防错装置的原则:要防止不良的发生,不能完全依赖作业人员的注意力,而必须设置防错装置来防止人为的疏忽及错误。
(10) 检查的任务原则:检查的任务不是对产品做挑选分类,而是要以排除不良产生的原因为努力的对象。
(11) 没有抱怨的原则:要全员经营品质,以零不良为目标,提供零不良的商品给客户。
(12) 单件流动原则:做完一个制程,即刻进行下一个制程,即是单件流动之意。这是早期发现不良的基本方法,而且因为减少搬运、储存、等待,所以不良发生的机会也就减少了。
(13) 目视管理的原则:生产线不要编得太长,而且要按产品类别编生产线;使生产上一有异常状况发生,就能立即明了何处发生了何种异常现象,此即为目视管理。
(14) 任务明确的原则:每一条生产线的生产目标、品质及产量,都要明确地表示出来,作为改善及维持的依据。
GQAL 9.5 零不良源流管理的战术
实施零不良源流管理,可依下列几个战术进行:
战术一:生产平均化、平准化
生产的平均化及平准化在往后的篇幅中会详细介绍,先在此予以简单说明。平均化及平准化的意义就是使不同的产品每天都能平均生产,以及使同一制品有两次以上的反复生产。生产平均化及平准化之后可使制程间的在制品大幅降低,产品在各制程间的流量少而快。这样对不良的减少及品质的提升大有裨益。例如:外购物品的取入时间一定,不会有缺件发生;减少容器堆积,防止物品被压伤;储存空间充裕,可以防止异品及异材的混入;由后制程往前制程一个紧接着一个取料,易于做到源流检查及顺次点检,当然也减少了擦伤、碰伤等的不良;能使工作量平准化,作业不会有变异等待,不会发生作业迟缓,人为错误减少了,每一回的生产周期内有不同的制品在流动,不得不做出全数检查的对应,如防错装置及自动检查;不良一旦被发现,生产线能够立即停止下来。
战术二:标准作业
标准作业的意义及做法,已在前面的篇幅中介绍过,读者可自行参阅。标准作业是指彻底消除浪费,使作业员的生产作业活动规律化、定期化。标准作业的要点是要使物的流量细小化,流速要快。仅在必要的时刻做出必要数量的必要产品,为达到此一目的而做的人、机器及物品的最佳效率组合即良品的起点,也是改善的出发点及维持点。标准化作业也可作为对新人教育的指导书,以及品质、安全、产量、成本的机场管理工具。
战术三:自己检查
自己检查是指将后制程当做是客户,由自己检查自己做的产品,确认是良品后,才流到下制程去。自己检查的基本做法就是要作业员,在规定的时间,例如每一小时,检查自己做出来的产品,确认是良品后,才流到下制程去。自己检查的基本做法就是要作业员,在规定的时间,例如每一小时,检查自己做出来的产品并且记录下来。一面查核结果的状态,一面使不良品绝对不流到下一站去。
自己检查时,一旦发现异常,要即刻停止生产经,并启亮“警示灯”,呼叫负责人员立即处理。不良品绝对不可往下制程流,要立即找出真正的原因及改善对策。若是属于前制程的责作,不要自己去判断修补或挑选分类,要立即送回前制程,彻底把不良制程的原因发掘出来。被发现的不良品,要放在现场一个醒目的地方,使每一位人员都能看得见。同时不可因为要达到品质保证的目的而增加工作时数,如果需要增加的话,要想出解决的对策。此外,早上上班所做的品质与快下班时的品质水准都要保持一致。
战术四:全数检查
零不良源流管理的生产方式,基本上是要求所有的制品全数检查,乍听之不下,有些人会认为是开倒车。因为早期折生产品质就是以全数检查的方式来保证的,后来才又引进较经济且又可靠的统计品质管理的方法。怎么又走回去了呢?
回答此一问题,其实很简单,此全数栓查不同于彼全数检查。换句话说,目的相同,做法有异。基本上,NPS认为检查是一种浪费,检查不会增加附加价值,有时反而会增加成本;因此,必须做到不增加工作时数的检查。
全数检查的着眼点首先是要朝不要检查的目标前进,要有“品质是制造出来,而不是检查出来”的坚定信念。无论采取抽样检查、全数检查或专职检查,制品的好坏都是在制造时就决定了的。
取消检查虽然离现实远了一点,但是积极的人会一天改善一点,逐步朝理想境界迈进,终能达到目标。在未过到目标之前,也要使全数检查做得更有效率些。首先要使全数检查的道具“碰触化”。由公司自己制作“通过---不通”的量具。不要用米厘卡、游标尺等读取测定值的量具,而应该使用如圆柱量规、宽度量规等专用块规量具,而应该使用如圆柱量规、宽度量规等专用块规量具,而且要将这些块规吊挂在生产线作业员的上方。再下一个步骤就是要做也确保品质的自动化加工,既可达成零不良,又不增加工作时数。此时,可依加工顺序,在每一个产品上编一个序号,每25个号码抽样检查一个;因为是自动化的生产线,所以可将此样本的品质水准视为全数检查的水准。
战术五:防错装置
虽然生产线上要求自己检查、全数检查,但仍然会有作业员因“一时疏忽或发呆”,而忘掉某项作业动作,以致有“人为错误”的发生。防止之道是以胎具、机构等等做出能自动防止人为错误的装置,这就是防错装置,是以检查的自动化为追求目的的。
具体而言,防错装置要能做到:
(1) 作业忘记或误失时,制品无法装入机器的胎具内;
(2) 作业忘记时或误失时,机器无法启动;
(3) 加工误失时,在滑道上就人停止,不会流到下一个制程;
(4) 加工误失时,警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫;
(5) 即使加工异常的产品流入生产线,也不会被误装。
对防错装置要作各种不同角度的测试,以确定其可靠性。每天早上必须检查防错装置,力求以简单、容易的方式来达到实际的效果。要在花费最小,而且最有效果的地方装置,以零不良为追求目的。
战术六:充分有效的自动化
对零不良而言,自动化是指可自动检查控制而且当品质产生异常时立刻停止的设备及生产线。特别是在制品公差很严格,而且设备能力不足的场合,这种自动检查停止的做法是很重要的。以当肖先进的科技水平而言,这种自动化检查的做法只要用心去做一定可以做得到。
suihanfeng  2011-03-02 17:16
第二招式——安定化生产:机器的安定


GQAL 8.1 不要为设备而生产
影响生产安定化的第二个要素就是机器、设备的安定。由于科技进步,生产活动中许多由人工所做的加工、检查、搬运的动作,逐渐由机器设备所取代。因而,机器设备的安定性越显重要。然而,我们在现场所看到的设备维修、保养以及日常生产,仍然保持以往的做法,并没有随着设备的进步,而有所改变。
更为可惜的是,机器设备的发展仍然追求大型化、高速化、高产能化、泛用化,使得设备的成本居高不下。这些昂贵的设备让管理者很容易产生一种错觉,认为闲置不用就会造成损失,因此尽量设法使它不断运转,最好是二十四小时都能生产。形成为设备而生产的局面,没有顾及市场需求。这可从一般工厂仍然以“稼动率”来衡量机器设备效率中所看到。
传统的稼动率的定义,是以机器设备的最大负荷时间除稼动时间而得。而稼动时间是指负荷时间减掉换模、换刀具、故障、调整等的时间。因此要提高稼动率,就必须要减少换模具、换刀具、故障、调整的损失时间。如果能将这些损失时间减为零,那么稼动率就可以达到百分之百。
理论上来说,稼动率百分之百的要求是很正确的,但是这完全是从设备使用效率来考虑,也就是在意识篇里所谈到的仅考虑到个别效率,而没有考虑到整体的效率。现在的市场已经从以往的卖方市场改变为买方市场。机器设备的大型化、高产能化、高速度化,不但使得整个生产的流量变粗,制程之间形成乱流,经常需要搬运,而且在制品积压,占用生产空间大,不良品不容易被发现。不良品增多了,产品交货期及数量也就难以掌握,无法满足多样少量需求的市场发展趋势。
这些都是为设备而生产所隐藏的问题点,也是增加成本的原因;然而,我们仍然是习而不察,察而不觉,或许是知道有这种不好的现象,但不知道真正的原因何在。其实这就是传统的稼动率造成的。就如前面所谈的大型化、高速化、高产能化、泛用化,看似不错,但实际也反映了机器设备设计结构的越趋复杂化,当然故障停机的几率也就越高了。
要有正确的观念,才能做出有利益的成果。NPS的观念中特别强调不过量生产、不过早生产、不生产库存品。生产数量要以下订单的量来做。所以,NPS的稼动率,是以市场的需要量除以设备的最大负荷时间的产量而得。例如,某一台设备的最大负荷每天可生产1000个产品,而这个月内平均每天市场需要量仅需800个,依照定义,稼动率只要做到80%就可,假若下个月的市场需求是平均每天500个,那么稼动率仅需50%就可以了,用不着做到80%,或者以百分之百为追求的目标。所以,大家可以明白NPS的稼动率是以市场的需要量决定出来的,而不受设备现有损失时间的多寡的影响。
至于机器设备损失时间的效率评估,在NPS的思想中,用“可动率”来衡量,即以需要使用设备的负荷时间,除该段时间内实际可以运转的时间。它的目标值是百分之百,越高越好。就如自用小汽车,我们所关心的应该是每次要使用的时候都能很顺利发动不会抛锚,也就是可动率要百分之百,而不是要汽车连续二十四小时都在行驶的百分之百稼动率。
GQAL 8.2 可动率才重要

可动率要越高越好,以百分之百为追求的目标。可动率能达到百分之百那就表示设备的使用能随心所欲,要动即动,要停即停。可动率高是流线生产的基本要求之一。可动率低表示设备的安定性差,时常发生故障,会对生产活动造成困扰,例如:作业人员工时的损失、物流受阻、出货不顺等等。
NPS的可动率与稼动率是不同的。稼动率是以市场的需要量来决定的。可动率是以减少机器设备的损失时间来得到的。可动率低表示损失时间多,影响可动率,造成设备时间损失的现象,一般可分为六大类:
8.2.1 故障的损失
故障就是指发生障碍使机器停止下来。一般可分为突发性及慢性故障两种。突发性的故障是指一旦发生能立即知晓的故障,因而能马上采取纠正措施。慢性故障由于发生频繁,反而会使维修人员修不胜修,最后弃而不管,见怪不怪了。对故障的损失,我们要研究如何提高设备的可靠性,以及修得时间极小化的保全性问题。
8.2.2 换模调整的损失
生产中途必须停止设备的动作,以更换模具、工具、零件或材料等都是换模调整时间的损失。有关换模时间的缩短改善,将另外介绍。
8.2.3 瞬间停机的损失
瞬间停机与故障并不同,它指一时的小毛病如原材料卡住使得设备停止下来,或是材料进料不顺而使设备空转的损失。这种瞬间停机的现象,只要作业员稍为动作一下即可排除而恢复政党运转,所以,每次停滞不前机时间都很短暂,短则几秒钟、长则二三分钟,一般都是停机时间不长,但次数频繁。因而虽是自动化的设备,但仍需作业人员在旁监视,这就是传统自动化的弊病。NPS的方式要求以有胶地节约人员的自动化的观念来设计机器设备,些举不但要求减少瞬间停机的损失,使生产活动稳定,同时又要求减少作业人员,为建立无人化工厂打下基础。
8.2.4 速度的损失
速度的损失是指机器设备的设计速度与实际生产速度差异的损失。这种损失有时是由于品质的关系,或者为减少故障的频率而调慢下来,一般厂商对速度的损失都会抱着无可奈何的心态来接受它。因为要恢复政党的速度,就会造成不良品,或者发生故障的次数增加。两害相衡取轻,所以就将速度调慢下来而造成损失。改善之道有赖于设备设计水准的提升及改进。
8.2.5 不良的损失
不良品及返修品皆造成产量及工时的损失。偶发性的不良,其改善对策较容易做。慢性毛病与慢性故障的解决同样比较困难,必须以突破性的想法对不良发生的根源彻底探讨,不断地研究改善。
8.2.6 开机的损失
每天上班时,有些机器设备须等升温、等一些准备动作做好了之后,才能开始正式生产;或者每次启动机器设备之后,必须重新调整、设定生产条件,直到稳定下来才能开始生产,这些都是开机上的损失。根本的改善是在设计时就必须将此考虑进去,使设备能做到“容易开机”。
GQAL 8.3 错误的维修观念

损失时间不但使机器设备的效率低落,也会造成生产活动不安定。其中有以故障的损失及瞬间停机的损失影响最大。因为这两类的损失不但发生的次数多,发生时间又难以预见,在生产的过程中随时可能发生而干扰到生产的安定性。
其他四类虽然也会造成损失,但基本上是可预期的,可以避免及减少对生产稳定性的干扰。
但现实情况偏偏如此:对于可预期的损失,人们会较投入心力去努力改善,而对于故障及瞬间停机的损失却不够重视,认为是一些“正常”的故障现象。这都是长久以来维修观念上的错误所造成的。错误的维修观念有以下六种:
8.3.1 只有维修,没有保全
机器设备突然发生故障,通常都是针对故障的部位,进行维护而已。先找出毛病的地方,然后再更换必要的零部件,最后试车,如能恢复正常,就算完成维修工作。这种事后补正的措施就是修理。
保全和修理不同,保全是强调故障的预防,也就是在故障发生之前,能预先排除故障,或者是减少其发生的频率,这就是“全员生产保全”的意义。此与一般所谓预防保养的做法是有些不同的。详情将在下面介绍。
8.3.2移动率与可动率没有区分
一般工厂仍然没有将稼动率与可动率加以区别的概念,因此一直在追求稼动率的高指标,使设备的开动时间过长,缺乏定时点检保养的时间。尤其是三班制生产的工厂,更容易造成机器设备的故障。虽然有些工厂也会安排一些定期的保养活动,但仍显不足。
8.3.3 没有救火的观念
机器设备有故障了,当然要维护,可是维护行动却不够紧迫。一般工厂,在设备因故障停下来之后,通常由作业员先报告上级干部,或者直接到维修单位登记,通知请求维修,然后维修人员在依据叫修顺序,逐一到故障设备处先了解故障原因,再回头拿取所需的维修工具、设备等等,入股维修过程中发现工具、零件不足时,又再回头去找。更糟糕的是备件缺料,只好挂上一块“待修中”的牌子,慢慢的等备件,短则两三天,长则二三个月也有。
为什么会这样呢?这就是传统的批量生产方式,制程间有在制品库存,而使得现场缺乏“紧迫感”。因为,虽然设备出了故障,但仍有可库存品,不会立即影响到下一制程的工作,所以可以慢慢的修护。 如果是流线生产的方式,不同制程之间没有库存品,只要其中一台设备故障,整条生产线也就会跟着停下来,损失惨重,自然而然的大家就会如救火般的迫切心情去进行抢修。
这也就是在NPS 的思想中所强调的,在制品库存过多会隐藏问题,使我们失去改善的机会,而流线生产则是着隐藏问题显现出来以进行改进的道理。所以,流线化生产线建立之后,并不表示生产活动一切都会顺利,反而是会暴露出更多的问题点。是进一步改善的开始。
8.3.4 只有单兵作战,没有团队精神
机器设备越趋自动化,结构上也就越趋复杂,一般都包含了机械及电气两部分机构。所以,机器设备出现故障,首先要区别是属于机械的部分还是属于电子电机部分,再分别由专职人员来负责维护。
笔者举一个现场发生的实例作说明。某家知名的电子厂,现场有80多部自动焊接线机,瞬间停机现象频繁。有一次我在现场看到一部焊线机故障,警示灯亮了,想象中应该有人员如救火般地跑来抢修才对。可是,等了三分钟仍没看到任何人过来。问作业员,作业员回答说:“我已经去登记叫修了,正在等修护人员过来。”笔者再问:“那修护员在哪里,怎么红灯亮了这么久,仍然没有过来?”作业员回答说:“他们正在修别的机器,这一台还没有论道。”说的也满有道理的。笔者只好再问:“那么,这儿总共有几位修护员呢?”他回答说:“共有三位。”可是现场只看到两位,再问下去:“不是说有三位吗?现在自有两位在现场抢修,另外一位呢?”“另外一位失修机械的,现在这一台是电子部分故障, 不属于他的职责范围。”职责分得很清楚,管理上好像满上轨道的,可是又有什么用呢?这台机器只好一直等到修电的修护员有空才来处理。
作业员要训练成多能工,维修人员也必须训练成多能工,不能某人专修点子,某人专修机械。现代的机器设备朝机电合一发展。不但技能上要机电合一,而且,修护时应该一群人共同去抢修,不要一个人单兵作战。
8.3.5 作业员管操作,维护员管维护
机器设备的故障,一般都会有征兆可循。第一个发现征兆的人应该是作业员,而不是维护人员。可是一般现场里,大部分作业员对征兆的现象不是茫然不知,就是认为这不是自己的职责范围。
其实操作者对机器设备的故障减少也大有关系。就像开自用小汽车一样。操作过程正确,可以减少故障,平常就必须点检油箱、水箱、电瓶、胎压等等,并必须定期到保养厂保养,使用时发现有异常声音或感觉,就必须检查排除,如此才能维持汽车的正常使用。我想谁都不会说车子故障抛锚是保养厂的责任吧!因为,车子出故障,吃亏损失的是自己而不是保养厂。现场的作业员也必须建立起“这是我的机器”的观念。
8.3.6 迷信高速度的机器设备
故障减少的根本,是在机器设备设计时就要考虑进去,即如何提高设备的使用可靠性。随着科技的进步,机器设备朝高速度、高产能、泛用机发展,使得机构变得很复杂,相对的发生故障的几率也相对增加,尤其是瞬间停机的现象更多。
以笔者的经验,现在这一类设备其可动率大都在60%-70%之间。换句话说,每三台中有一台是不能动的。要减少故障的发生,基本上要朝品质稳定、速度适中、小型化及专用化的方向去设计机器设备。有关机器设备设计考虑的要点在流线化生产中已介绍过了,读者可再参考前面章节。
GQAL 8.4 全员生产保全

机器设备最好能设计成不会有故障的,可是这只是理想。所以,退而求其次,减少故障的次数及停机时间就是我们现阶段要努力的方向。机器设备故障,经过抢修恢复原状,但是修理本身并不能减少故障的次数及损失的时间。当然,有人立即会想到,那么应该有专门的部门如维修部来负责维修及定期保养。想想看这是不是贵公司现在的做法?看看自己的可动率吧!如果能达到99%的话,就算及格了,否则的话,就必须再加强。
NPS所强调的是全院生产保全(Total Productive Maintenance)也成为TPM,它有独特的地方,而且也是使生产线上的机器稳定的要诀。为什么称保全而不称为保养呢?因为保全可以表达出我们的改善目标是要保证、保持机器设备处于安全、安定的状态。此外,特别强调全员的参与,也就是要打破作业员负责操作,维修员负责保养的界限,建立两者共同负责保全的责任感。最后,为何要加上生产于保全二字之前呢?主要的目的是要促使生产活动能够顺畅安定。所以,简单的说,全员生产保全就是要作出对生产有贡献的保全活动,要成为“会赚钱的保全”,而不是仅做到没有保障,没有不良品而已。
全员生产保全可依下列四种手段来达成:
预防保全:预防故障的发生。
改良保全:没有故障,或改良成容易保全。
保全预防:一开始即导入不需要保全的设备设计。
事后保全:一有故障发生,即刻修理。
8.4.1 预防保全
故障的设备会阻碍生产活动的顺畅性及安全性,为了使设备不发生故障,以及设备的机能得到充分发挥,必须作的预防措施如下:
(1) 纺织设备劣化而作的日常保全(清扫、点检、给油、罗思上紧)
(2) 为测定劣化的程度而作的定期检查,或设备诊断。
(3) 为将劣化恢复原状所作的整理、整顿活动。
8.4.2 改良保全
为使设备没有故障,或点检、修理容易,或容易使用,或没有危险而作的设备改良,称为改良保全。为了能做好改良保全,设备的使用者须做好日常点检机故障状况纪录。同时要积极地提出防止再度发生故障提案。依据这些故障记录及改善提案,保全负责人及设备设计者汇兑内容加以研究改进,改良设计出没有故障、保全容易及使用安全的设备。
8.4.3 保全预防
在引进新设备之前,就该考虑到生产保全的问题,设计出可靠性好、没有故障、保全性佳且容易保全的设备,这就是保全预防。
为做好保全预防,要收集研究保全资料,一边设计不会发生故障、一有故障就能立即修复、使用荣毅、食用安全的设备。因此,作业员、维护员应仔细记录保全的状况,这可提供给设备设计者参考。
8.4.4 事后保全
设备因故障,或性能退化而必须停止下来修理,这是事后保全。
GQAL 8.5 自主保全

自主保全,顾名思义就是自己使用的设备要自己守护。具体而言,是自己去做设备的日常点检,给油、备品更换、修理、异常的早期发现及精度的检查等工作,就像是保护自己的小轿车一样。
早期的设备简单,大都是作业员自己做保全,然而随着科技发展,设备日趋复杂化及大型化,专业的维修部门逐渐成立,形成“我是操作者,你是维修者”的分离意识。好像设备的好坏是属于维修部门人员的事,与操作无关. 这种想法不利于故障及不良的消除。
全员生产保全是要依据每日与设备接触的作业员所作的自主保全来消除故障和不良。也就是要当自己设备的主人,自己去保全。所以,守护设备是作业员工作的一部分。
自主保全详细的内容可分为七个阶段来进行,每个阶段要确实做好,经上司逐个阶段亲自诊断确认,合格之后才能往下一个阶段进行。
阶段一:清扫点检
清扫点检是自主保全活动开始的重要环节。此环节的要点可总结为:
清扫为点检之母。
点检为不良发现之母。
为何清扫是必要的动作呢?说明如下:
清扫不只是清扫设备本体、电气控制箱、防护盖等,也包括一些长年看不到的地方,如油封盖内部、油箱出口下方等死角都必须确是清扫。只有彻底清扫内部才能发现不良的地方。
清扫做得彻底,就等于在清扫的过程中同时作了点检工作,可以发觉许多不良的部位或者与设备原来状态不符合的地方。这些不良的部位可以贴上“修理告示单”,以便保全人员处置。
要而言之,清扫点检的活动就是以设备本体为中心,排除垃圾、灰尘、等脏污,实施给油、上紧螺丝及发觉不良部位并加以复员的活动。
阶段二:源头对策
在完成阶段一的活动之后,可能会出现以下两个问题:
无论清扫了几次,马上又污染了。这是因为污染的源头没有根除。
虽然知道了清扫点检、给油的必要性,但是要花费很长的时间才能完成,这样会降低实施清扫点检及给油的积极性。
所以,阶段二的主要内容是找出污染的发生源。加以根除,改善清扫、给油实施方式,并且要力图缩短清扫、给油的时间。要点如下:
(1) 污染的发生源头要彻底根除。
(2) 污染的范围要最小限度化(局部化、极小化)。
(3) 要改善成容易清扫的方式。
(4) 要改成容易点检的方式。
阶段三:制定标准
完成阶段一、二之后,要制订清扫、给油的标准。要制订能够在短时间内确实地做好清扫、给油、上紧螺丝等行动标准,订出日常、定期保全的时间表,并且仪表行事。标准必须亲自制订,才能够充分理解自己订出的标准。增长学习能力,自己也会认真遵守这些标准。
阶段四:总体点检
总体点检是要操作者学习能自行发现不良部位、以及设备的基本知识和见解。在完成前述三个阶段的活动之后,就可以学习自己设备的机能、构造。 具体活动内容要依据点检手册实施点检技能教育、实施总体点检找出设备的微缺陷并加以复原。
重点如下:
(1) 掌握自己设备的机能、构造,达到彻底了解的程度;
(2) 先经测验合格,再实际试做点检;
(3) 新发现的不良部位要改正过来;
(4) 进行目视管理
阶段五:自主点检
本阶段主要是落实实施阶段一至四所做的点检标准,配合保全的目标,安排时间进行持续活动。此外,要结合专门保全与自主保全活动,作出年度保全日程表及整理、整顿标准,包含点检、检查、更换,分解整理、整顿的实施标准。
活动主要内容是订出自主点检表,并制定点检日程表,并据以实施。
阶段六:维持管理
维持管理也可称为“标准化”活动。从现场每一个角落的整理、整顿开始,必须遵守事项的整理、整顿,设备精度点检项目的整理、整顿,最后是作业员职责的整理、整顿。也就是说,从“硬体面”开始,再朝“软体面”作综合的整理、整顿,以便作出维持管理。主要活动内容是要建立各种现场管理项目的标准化,以及维持管理的完全系统化。
(1) 清扫给油点检标准;
(2) 现场的物流标准;
(3) 资料记录的标准化;
(4) 模具、胎具、工具管理标准等。
在完成各种改善之后,就要以其为对象加以整理。自己制订标准,自己遵守,实施目视管理的标准化。
阶段七:彻底实施
完成上述六个阶段,表示已经有能力可以做自主保全了。接下来就是要彻底踏实地依照规定实施。主要活动内容要配合公司方针、目标展开,确实实施、分析并进行设备改善。
以上七个阶段可以归纳为:
第一至第三个阶段是要完成设备清扫为中心的活动、设备基本条件(清扫、给油、上紧螺丝)的彻底整理、整顿、设备劣化的防止。
第四与第五阶段是从制订总点检科目、修正标准、防止设备的劣化活动开始、再朝劣化测定活动发展,最后是要做到有效的维持管理。
第六阶段是为前五个阶段做综合的整理、整顿、建立标准化的维持管理。
第七阶段就是名实相符地以基层活动为主,推行自主保全运动,也为全员生产保全活动建立基础。
GQAL 8.6 故障时故意的障碍

故障就是指设备失去原有设定的机能。可分为两类别:
(1) 机能停止型故障。指设备的全部机能停止。原因是设备的某一部分的机能停止,而造成整部设备的停止。一般也称为“突发故障”。
(2) 机能退化型故障。指设备虽然还在运转,但不良、空转、小停机发生次数频繁,加工速度减缓,或合格品率低落等现象,都是属于此种类型的故障。也就是说因部分缺陷存在,使设备的机能无法全部发挥。比方说,日光灯亮度随着使用时间的延长而减弱。
一般而言,大多数人只认为机能停止型的故障才算是故障,而退化型的故障认为是正常的现象,不加以改善。 而实际上,再设备故障时间的损失中,机能退化型的故障远大于停止型的故障,而且干扰生产安定的程度也较大。
故障是怎样发生的?若照字面上解释,“故障”就是人们故意引起的障碍。许多人可能会反驳说,我们连保护它都来不及了,怎么还会破坏它呢?或者说,设备故障对我们有什么好处,干嘛要故意去造成障碍呢?这些反驳的意见笔者完全接受,但是,仔细想一下,设备是作业员操纵的,当然不会使设备自己弄坏的。既然不是设备自己弄坏的,那么当然是人弄坏的。所以,故障的发生都是人为因素塑造成的。比方说,汽车没有汽油而抛锚了,那么是驾驶者的错误作引起的,而不是汽车自己所造成的。设备里有一个螺丝松动了,没有点检,最后终于掉下来而造成停机。这也是人为的错误造成的,而不是设备自己造成的。
造成故障的原因可分成技术及管理两方面。技术面的往后再谈。在此,闲谈管理面上的问题。
首先是现场运转的部门,“我们是负责操作的,你们负责保全”的分离意识过于强烈,不关心保全的工作。另外一方面保全部门人员的教育不充分,设备在进步可是保全的技能没有跟上。 再其次,设备设计部门过于迁就订货的厂商,又有预算的限制,又有期限的要求,这样一来设备生来就有许多弱点。于是,使设备陷于慢性化的故障状态,助长各式各样的弱点产生、发展。这就是保全体制的弱点和造成的恶性循环。和经营者、管理者对保全的重要性认识不足有直接的关系,具体有二:
(1) 经营者、管理者在产品高度成长期的时候,都想以尽可能最便宜的家前来购买设备,以求快速回收。景气不好,业绩低落时,就大幅删减保全经费达20%获30%。这样的公司很多。
(2) 对设备保全拙劣所造成的损失认识不足,只求消除突发故障,对换模式时间过长、空转、小停机频繁、速度低落、品质恶化等,认为是正常的,而不去改善。
GQAL 8.7 迈向零故障

缺陷是造成故障的重要因素,要消除故障首先要将潜在的缺陷显现话。前在缺陷已存在,但人们却无法感知。就像冰山的一角,露出水面的部分仅为整体的十分之一,其余的都在水面下。
潜在缺陷如灰尘、杂物、污染、磨损、擦伤、松动、泄露、腐蚀、变形、振动、发热等都是,这些潜在缺陷一时不会有什么影响,但长时间负荷之下,就会造成瞬间停机,使用不良,从而变成突发故障。所以,将潜在缺陷显现化是很重要的一步。
潜在缺陷显现化之后,就可以采取下列五个对策超零故障迈进。
对策一:做好三项基本工作
三项基本工作是:设备的清扫、给油及上紧螺丝。 它们是防止设备老化及消除故障的前提。借着这一过程也可以发现有潜在缺陷的地方。这一点在自主保全活动中已详细介绍过,读者可自行参考。
对策二:遵守使用条件
除做好上述准备工作以外,设备的运转、操作及负荷条件要明确订定兵确实遵守。忘掉这些条件,则动作精度、加工条件等都不会安定,容易发生故障。所以,每一台设备及每一个零部件的使用条件都要明确化,并且要绝对遵守。
对策三:劣化的复原
发生故障后尽管很努力地修理求得复原,如果不追根究底找出原因加以改进的话,同样的故障仍会再次发生。例如V形皮带断掉了,或者运转不正常,将它更换下来,以为是完全复员的工作了,其实这是不够的。应该进一步查明出现这种情况的原因,是磨损造成?或是皮带的芯片掉了,造成异常磨损?还是因现场环境不好粉尘太多造成的?要下功夫挖掘真正的原因所在,不可有仅换上新的零部件就完事的想法。
对策四:改善设计上的弱点
为了消除故障,必要时也要变更零部件的材质,尺寸、形状、型号,或改变整个设备的设计。如果在采取了上述三个对策后,故障仍然没有减少的趋势,那么对设计上的弱点加以分析及改造很必要了。但是在改进设计时,必须先对设备的构造彻底弄清楚,掌握住真正的弱点,不可仅以揣摩、联想即贸然动手,否则很容易失败。一般来说可以下列步骤进行:
(1) 正确掌握故障前后的状况、现象;
(2) 查明设备的构造、机能;
(3) 查明关联机能的基本条件、使用条件、劣化复原的正确做法;
(4) 现象的机构明示化;
(5) 追查原因(设计上的弱点或是其他的因素);
(6) 讨论改善方案,并具体化;
(7) 实施改善方案;
(8) 改善后追踪状况,确认对策是否正确有效。
对策五:提升操作者及保全者能力
人是实际操作及保全设备的责任者。如果技能不足,容易造成故障,所以,对操作者要实施“自主保全教育”,对保全者要实施“保全技能教育”,以提升他们的能力。
GQAL 8.8 减少瞬间停机

瞬间停机与一般的故障是不同的。它是由小毛病引起的设备停止运转或空转。在一人操作多台设备的场合,若能及早发觉瞬间停机,损失的时间较短。反之,则较长。特别是在设备自动化程度较高、设备台数较多,或者迈向无人化运转的工厂,这种因瞬间停机而使无人化运转效果大打折扣的实例很多。换句话说,瞬间停机是无人化的最大障碍,无法达到减少人员的目的。
瞬间停机的影响很大,会造成各方面的损失:
(1) 设备的可动率低落;
(2) 限制了多台操作的可能性;
(3) 造成品质不良;
(4) 电力、燃料等能源的损失;
(5) 生产线不安定及其副作用影响。
瞬间停机所造成的损失很大,为何仍经常发生,原因何在?
(1) 损失难以察觉:瞬间停机发生次数虽然很多,但是时间很短暂,一发生,只需操作者花费数秒钟的时间即可排除,所以感觉上没什么损失,也就不作为一个问题来对待。
(2) 处置的方法不佳:对造成瞬间停机的原因调查不够仔细,没有深入查明造成的原因。大都在问题发生时采取应急的措施,只求设备能重新运转下去即可,缺乏追根究底、彻底根除的精神。
(3) 现场的调查、观察不落实:自动化的设备一般运转的速度都高,要观察造成停机的原因就不容易,容易以理论性的见解来推测原因,而对实际造成的原因调查不实。
要减少瞬间停机的发生次数可采取如下步骤:
(1) 损失的明确话:首先要将造成瞬间停机的现象,以具体的数值表现出来。可分成两大方式:一为“宏观式”,以设备的实际可动率多少,及生产数量的完成率来表示;另外一种方式为“微观式”,是就设备发生的部位,发生的次数作明确的调查,以提高认识。
(2) 微缺陷的处置:针对微缺陷逐项解决。具体方法是从彻底的清扫开始,特别是要以工作物移动部分为中心作彻底清扫,这是很重要的。在清扫的过程中能够早期发现异常征兆,并加以修正,就可以减少瞬间停机发生次数。
(3) 现象的解析:好好观察瞬间停机的现象,再分析器内容,要巨细无遗的详加检查。首先将瞬间停机按发生形态加以分类,并调查发生频率,发生间隔。为了确实了解状况,可用录像机、高速照相机、高速录放像机等协助掌握分析。然后寻找现象的原理规律,以及引起现象的条件,加以明示和归纳整理。
(4) 找出不良原因、部位并加以处置:找出不良原因、部位是很重要的,不要用传统的经验看发来作判断标准,而应用设备本来该有的机能为观点,用以判断正常或异常。一发现有不符合, 即刻列表记录下来。被找出毛病的部位,必须彻底改善。
(5) 最适条件的寻找:最适条件的寻找是以设备现状为前提,找出零部件在组合、使用时最适合的条件。如果没有最适合条件的话,就必须在此阶段深入探讨,以便找出并制定设备的最适条件。
suihanfeng  2011-03-02 17:15
7.7 生产流线化有助于“多制程操作”

NPS生产率提升的观念,是以减少分母的人数为主要的出发点,此即少人化得意义所在。实施少人化的基础条件,就是生产线要先流线化,然后是作业员能够从事多项制程的工作,抛弃传统的一个制程一个人操作的固定化观念。
在以往大量生产的时代,为追求高产量,所以就将作业员彻底细分化。例如拧螺丝的作业员,每天的工作就是固定在宁那几个螺丝;贴标签的作业员,每天就是在铁那几张标签;做鞋子工厂的某个工人,每天仅左右边的鞋子,坐了十年,可是有一天要他去做左边的鞋子,却不会做。类似这种机械是单纯化的工作,连续作了五年、十年之后,每一个人都是重复在做同样的工作,难道不会感到厌倦吗?可是,套上一句流行的话:“人在江湖,身不由己”,为了一家的生活,虽然不满意但也不得不做下去,可以说是失去了人性的尊严。
相反地,如果过分尊重人性的尊严,让每一个作业员都随心所欲去做她喜欢的工作,按照他喜欢的模式去工作,不但生产效率低落,同时又会增长个人主义的气氛,破坏团队合作的精神,是整个工厂的管理困难增加,从而使公司失去竞争力,走向倒闭之路。
所以,提升生产率和尊重人性的尊严,似乎是一个两难的问题,难以同时满足这两方面的需求。然而NPS多制程操作的方法,确使这一个难题得以解决。
多制程操作,顾名思义就是一个作业员能够操作两个以上的不同制程。
实施多制程操作除了建立生产流线生产(U字形布置、废止离岛作业、专用型的小型设备、安全的作业环境)之外,尚需考虑下列各点:
7.7.1 离人化
离人化就是将机器设备的“人的工作”及“机械的工作”分离出来,使作业人员在机器运作时,能够离开机器设备。生产成本包含人的成本及机器设备的成本,如果机器设备在运作中,人员无法离开,那么这一个制程的成本就必须包含人的成本及机器的成本。反之,在机器设备运作时,人员可以离开,那么人的成本就可以节省下来。所以,机器设备就必须设法能够“离人化”。
7.7.2 走动作业
一般家电产品或电子产品的装配作业,作业人员的装配作业,作业人员都是坐在输送带旁边作业,这种坐姿方式长久下来,容易使足部功能退化。多制程操作要求一个作业员能够操作多个制程。 走动作业,其实也不是什么新观念,例如,家庭主妇每天在厨房做菜,就是一种走动作业的方式。
7.7.3 多能工的培养
如果生产线已经改变成要求采用多制程操作了,但是作业员仍然只会一种制程的操作技能,那也无法实现多制程操作。所以,必须培养多能工。
GQAL 7.8 “多能工”实施要点

多能工就是一个作业员能够操作两种以上不同制程的作业技能。培养操作两种以上不同制程的作业技能。培养多能工的主要目的,不是为了哪一天有人请假时,有替代的作业员可以使用,而是为了达到“少人化”、来提高生产率、并使生产的物资流动顺畅的目的。
有些工厂作业员虽然已经培养训练成具有多项工作技能的多能工,可是工作是仍仅能从事某一固定制程的工作。这种具备多种技能,但仅能应用一种技能的情形,称之为“复能工”。“复能工”并不能达到“少人化”的目的,也无法操作多制程作业,与“少人化”的多能工地有很大差异的。
工厂要培养多能工,必须注意以下各要点:
7.8.1 作业简单
制程中一定有些必须花费长时间才能学会的技能,特别是更换、调整的作业。像这种作业,对多能工的培养是一大阻碍。
制程的操作应趋于单纯化,尽可能做到简单易于掌握。机械设备也要彻底标准化。
7.8.2 适当指导
工厂内多能工化的推广,各个制程主管干部的适当指导是不可或缺的条件。对生产整体每一制程的关键,最了解的人不是昨夜元,而是现场第一线的管理者,如班长、领办之类。多能工的培养是现场干部的重要工作事项之一。
7.8.3 标准作业
对新手的培训,应着重作业的顺序及内容,而且要以书面的方式表现出来,使任何人一看都能充分明白。因此,有关标准作业的作业指导书及作业要领都要准备妥当。
7.8.4 整体推广
多能工的培养,如果仅在某一单位内实施,有时会引起不平之鸣。为了避免这种困扰,最好整个工厂一起实施。由总经理或厂长先发布通告,使全员知道公司的政策方针。此外,每天班前班后会定时向作 工的实施单位。
7.8.5 制定计划
多能工的培养不是一朝一夕就能完成的,必须要有耐心持续地做下去。此外,为了掌握实施的进度,实施计划的制定也是很重要的。可以制定“多能工技能训练计划表”、“多能工技能统计表”等等,对个人及单位整体作定期的追踪考核。
7.8.6 改良设备
设备的改良应以容易操作、达到“离人化”成都、使作业员只做取放的动作为目的。必要时也可以结合生产技术部、设备维修部的人员,成立“马上办设备改良小组”,由简单、快速的方法来改良设备。
7.8.7 绝对安全
生产设备的安全性必须优先考虑。确保即使人员有疏忽时,也不会造成伤害。多能工的推广过程中,如果发生了意外伤害的事故,就会影响实施多能工的积极性。
GQAL 7.9 实施“多能工”要讲究技巧

多能工的培养也可以基层组织为活动单位的方式来运作。但要以工厂整体来推动,相互竞争,以带动全厂学习与从事多能工的气氛。为什么要这样做呢?因为,一般人都安于现状,不愿意冒险。一件工作已经作了一二十年,工作的细节都很熟悉,闭着眼睛做都没有问题。现在,要求这些老手再重新学习其他的技能,完全像新手一样,不仅学习吸收的能力比不上年轻新手,最主要还是心理上有障碍,无法在以老大哥的老手身份,来教导其他的年轻小伙子,而且又要跟他们一样去学习,打从心底就想出各种理由、借口加以抗拒。
因此,首先必须排除这种“老手抵抗症群”,不仅课长、经理、也包含总经理在内,全公司每一位员工,都要创造出学习与实施多能工的气氛和环境。多能工的实施一般可以下列步骤进行:
步骤一:组成多能工培训小组
一般是以基层改善活动的方式,编成多能工推进小组。如果工厂内已经有此类活动的话,那就更方便了,只要将多能工的培训列为改善活动的主体即可。
步骤二:依不同制程调查作业员的技能现状
多能工化实施之前,首先要调查作业员对不同制程的操作技能。一般常见的表示方法是以“是”及“否”来表示;更详细的程度差别细分如下:
程度一:完全不会。
程度二:事前准备好的话,就能操作。
程度三:仅给予指示,大体上能够做出来。
程度四:除了例外作业,都会操作。
程度五:完全独立自主操作。
步骤三:善用“多能工训练计划表”,并设定个作业者的目标。
依据步骤二队每一位作业员的技能现状调查之后,就可以制定目标。要将现状与目标用简单易懂的方式表达出来,让每一位员工和管理干部,都能很清楚明白技能训练的计划与实绩。
步骤四:有效的利用加班时间,安排多能工的训练
各个作业员的目标设定之后,就要安排训练进度表,以如期达到目标。一般为避免影响正常的生产活动,都利用加班时间,来训练作业员。
步骤五:定期表扬,提高认识
为了让全体员工,体会到公司对推广多能工的重视与关心,最好每周会每两周一次,定期的对多能工的实施状况,在班前会或班后会上加以总结。对落后于目标的作业员要找出原因并制定改善对策。运用小组的力量来带动多能工的推广,比起个人来推动,效果会好得多。
此外,多能工教导的方法也必须讲究。教导技巧不佳,会影响学习的效果和学习进度。
教导的顺序如下:
顺序一:现场干部首先在作业员眼前,示范做一次。
顺序二:说明作业要点。针对作业过程,特别指出该注意的地方。例如影响品质的因素,或要注意安全以及持品数量标准的规定等等。
顺序三:让作业员亲手做做看。在实施多制程操作的初期,会因为不熟练的原故,无法在一个周期时间内完成全部的工作,这是现场的管理干部可以协助完成其余的工作。务必使作业员习惯并熟练到能在一个周期内完成全部的工作。
顺序四:当场检查、研究、当场训练。一发现又不正确的地方,即须当场指出,既是纠错
GQAL 7.10 动作的“三不政策”

生产线上的人员的不安定,首先是由于标准作业与非标准作业界线不分明,作业员的作业没有规律性所造成的。在区分出标准作业而且也培养了多能工的多制程操作之后,这种不安定的现象,大部分可被消除掉。但是,仍会有一些不稳定的现象存在。也即标准作业本身的细节过程还不是很标准,使每一次标准作业的操作时间不能维持其一致性。这主要是作业员动作的品质不佳多造成的。
作业人员的动作品质不佳,造成每一次的周期时间也跟着起伏不定。被动的解决方法是相互合作相互支援,即相邻作业员首先都应该是多能工,一旦某一作业员无法在周期时间内完成其工作时,隔邻动作较快的作业员就可以协助,排除瓶颈的现象,使工作趋于平衡。积极的方法是以改善动作的品质为目标。也就是说,要使作业员每一次的动作时间都很稳定。这就要掌握住动作的“三不政策”。详细说明如下:
7.10.1 不摇头
我们都看过秘书在打字时的动作吧!只见其双目注视正前方的稿件,两手轻敲键盘,很快就打完一张。如果生手来打的话,大概打一字看一下稿件,在低头看键盘敲字键。然后,又抬头看一眼稿件,再低头敲字键。这样的大字速度,当然很慢!
明白了这个道理,那么,我们也来看看我们的生产现场,是不是有很多的摇头动作。譬如作业员伸手要拿取一个零件插入印刷电路板,必须先抬头或摆头 去看要拿的零件,而且,零件经常又是一整堆放在零件盒内,好拿的时候,一下子就拿起来了,不好拿的时候,以堆零件绞在一起分不开,必须花时间将它搓开,诸如促类的现象就是造成动作时间有差异的原因。所以,我们必须将零件的摆放位置固定,而且要预先整理好,以消除摇头的动作,使操作的速度稳定下来。
7.10.2 不转身
在生产现场,经常看到零件、物料都是一大箱、一大箱的摆放在作业员的两边,每一次要拿零件或物料时,都必须转过身子,或是弯下腰。这种动作,不但浪费时间,而且也易引起疲劳。物料为什么要一次一大箱的供应呢?无非是先减少物料搬运及供应的次数。但是,因小失大。因为,这种转身动作的浪费所造成的损失远大于物料搬运次数的增加。要减少转身的动作,物料供应就必须改由作业员的正前方供料,而且要以“水蜘蛛”超多回供料的方式,来维持作业员的动作品质。同时,减少生产空间的需求,拉进作业员的距离,以便能相互帮忙。
7.10.3 不插秧
儿时,写作文,最常引用的词句就是“双手万能”。真是没错,人的两只手几乎是什么样的动作都可以做。如果要以机械手来代替完整人手的动作恐怕还做不到。只可惜的是,在工作现场,我们并没有充分发挥双手的功能,最常见的现象是一只手抓住工作物,另外一只手来工作,将手当作夹具使用,或者左手抓着一把零件,右手再从左手中那零件去装配,把手当容器用,就像农人在插秧时,左手拿着秧苗,右手再从左手抓取秧苗的动作一样,两只手发挥了一只手的功能。如果我们设计个夹具来代替手,使双手能同时工作,效率不是会增加许多、动作的品质不是会更好吗?
GQAL 7.11 动作改善的二十个原则

要使作业人员的动作品质符合“不摇头、不转身及不插秧”的三不政策,就必须改善动作的方法。虽然同样一项工作,每个作业员都有同样的手脚等身体部位,然而其作业效率却往往高低悬殊。因此,科学家、工程师、科学管理这对人体的操作状况进行了研究分析,以寻求最经济有效、省力省时的动作方式。
必须特别注意的是,这里所特别强调“最经济有效”一词,并不是要求作业员的动作加速或者加班,不是用嘴巴喊着“快点!快点!”的无效而又惹人反感的方法。而是研究一种用力最少、不易疲劳、,既舒适又能达到最高效率的途径或方法。因此,科学家的研究范围就着重在寻求使操作人员舒适的工作场所的布置,以及省时的工作方法,设法将作业人员的疲劳减到最低。动作改善原则,就是经过这样的研究、实验、实施所获得的宝贵经验的结果。
动作改善原则,可分为三大类二十项:即
(1) 有关人体运用方面的原则,共有八项。
(2) 有关共组场所的布置与环境的原则,共有六项。
(3) 有关工具和设备的设计原则,共有六项。
详细的二十项原则,并以上述三大类顺序,逐项说明。

有关人体运用的原则——
原则一:两手同时开始及完成动作
原则二:除休息时间外,两手不应同时空闲
原则三:两臂的动作应反向且对称
此三原则相互关联,可一并说明。大多数人均习惯一手持东西,另一手工作。这是我们所不期望的浪费动作。应当让双手一起工作,同时开始,同时结束,并且要以反向对称的方式进行。
单手操作使人容易产生心理上及生理上不平衡的感觉,为克服这种不平衡,必须运用身体的应力去反制,因而使得操作者的身体部位产生平衡的感觉,而减少运用身体的应力机会,使得工作者较轻松愉快而不容易疲劳。
原则四:尽可能以最低级动作工作
人体的手动作可分下列五个等级
等级一:以指节为运动枢轴,手指为运动部位,动作范围为手指之长度。
等级二:以手腕为运动枢轴,整个手掌为运动部位,动作范围为手掌之长度
等级三:以手肘为运动枢轴,整个手的前臂为运动部位,动作范围为前臂之长度。
等级四:以肩膀为运动枢轴,正只手臂为运动部位,动作范围为整治手臂之长度。
等级五:以腰部为运动枢轴,整个上身含手臂为运动部位,动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰之长度。
一般而言,越低级的动作,所耗费的时间越短,越不容易疲劳。为使工作效率提高,不容易疲劳,我们必须利用最低级的动作来工作。所以,工作物及工具的拜访距离越近越好,要尽量缩小工作范围。
原则五:尽可能利用物体的动能
所谓动能,俗称冲力。依物理学公式,一个物体的动能使其质量与速度的乘积。在工厂中,工人搬运物体的总重量可包含三部分:物体本身的重量、搬运或运用的工具本身的重量,以及运用身体部位本身的重量。因此,我们必须充分运用此三者的重量与速度,以发挥其动能来完成工作。
但若工作中无须利用动能时,则需设法减少这三者速产生的动能。换句话说,必须设法减少上述三者的重量或速度。例如,减轻工具的重量,在多数情况下,相同大小的铲子,比较中的铲子较容易引起疲劳。动作的距离也必须缩短,以减少其速度。此外,将重物往上抛时,我们会先做一些小弧度的摆动动作,然后在瞬间往上抛,其目的即是在产生速度,增加动能,使工作不易疲劳。
原则六:连续式曲线运动较方向突变的直线运动为佳
拿一支铅笔在纸上,一左一右画下来,详细分析其动作内容可由两个阶段构成,即“移动,停止,再改变方向,再移动,再停止,如此重复不已”。此例中,科学家研究的结果显示约75%-80%的时间是用来移动铅笔。15%-80%的时间是用来改变手的方向。换句话说,此15%-25%改变方向的时间不是生产性的。进一步的研究显示,连续式的曲线运动,其工作效率比方向突变的直线运动来得快。方向突变不但浪费时间,而且也容易疲劳。
原则七:弹道式运动交轻快
人体的肌肉运动可以划分成两组。一组为控制向内收缩的肌肉,另一组为控制向外抛出的肌肉。当两者平衡时,手便静止不动。当两者不平衡时,则产生动作。例如,一食指及大拇指拿笔来写字的动作,就是上式两组不同配合运动肌肉运动的最佳例子。
而弹道式运动是一种较快而且容易的运作方式,因其只运用了其中一组的肌肉动作方向。弹道式运动只有在初期要开始动作之时,可以加以控制,一旦连动出去就无法改变方向。例如,高尔夫球挥杆时,一旦击出之后,杆子必会顺势挥出,无法在中途(例如在肩膀高度)停下来。
弹道式运动方式,效率较高,速度也较快,较有力量也交精确,而且,不容易引起肌肉疼痛,比固定式的运动舒畅。木匠锤钉子的动作,就是运用弹道式动作方式一个很好的例子。其他如打字、弹琴、拉小提琴都是弹道式动作。
原则八:动作宜轻松有节奏
恰当组合动作,使工作产生韵律节奏,可使工作人员减少疲劳及心理压力。韵律节奏就像跳舞的动作一样有快慢节拍,而且有规律的重复发生。但是,有时一个动作也许是很有规律、定期的发生,却无法让人有韵律节奏的感觉。在轨道的某一速度比其余的部分来得快,才能达到目的。
动作改善原则中,有关工作现场布置与环境的原则,共有六项,分别为原则九至原则十四,说明如下:
原则九:工具物料应置于固定处所
工作人员都能在相同的地点,拿取所需要的工具或零件,是改善动作效率很有效的一种方式。地点固定可以减少无谓的寻找浪费,同时用助于动作习惯的养成,以便不用寻找就可以快速准确地拿到东西,有助于工作效率的提高,同时也可以减少因找寻时所引起的分心。工作分心易产生意外灾害及做出不良品。
原则十:工作物料装置应以工作顺序排列并置于近处
常看到在工作台霍季奇上将工具一线排放置使用,这是不正确的方式。因为工作人员在工作台上的动作范围及动线,是呈圆弧状态,而非直线状态的。依限排开不但有违前述的动作原理,而且使工作距离拉长。
以平面来说,正常的工作范围有一定的界线,右手之正常范围是右手扫过桌面的圆弧面积,左手的正常工作范围依此类推。左右手重叠之工作范围,即使双手均可操作之正常范围。
因此,再安排工具、零件、物料位置时,应当考虑到手的动作等级及工作范围之配合。要想在最小的范围内工作,必须尽可能使用较低级的动作才行。垂直面的最大工作区域,是以双手举起之最高点为范围。
原则十一:利用重力喂料,越近越佳
原则十二:利用重力坠送
此二原则一并说明。零件盒底部要设计成倾斜面,使零件能以重力方式自动滑落,喂料到前缘地方,而减少动作距离。如果零件太重不易自动喂料时,也可采用震动送料的方式来达到目的。产品做好之后,最好能以重力方式自然落至成品盒处,以减少手的搬运或移动,自然亦可消除疲劳及缩短操作时间。
原则十三:适当了照明
适合某件工作的照明设计,并不见是会适合另一件工作需求。例如:钟表修护之类的精细工作所需之照明,与皮革或锡板表面缺点检查之照明设计一定是不同的。
所以,所谓适当的照明,是指包括:适合其工作的充足光度;光线颜色的适当,没有反光;正确的投射方向。所以,对较精细的工作如钟表装配,或反射系数较低的物体如黑色物体,最好要有更高的照明度及采用浅色的背景。
原则十四:工作台椅高度应适当舒适
长久站立或坐着工作,比交替更换坐立姿势的工作较容易引起疲劳。所以,工作台之高度设计及座椅之设计,以能满足坐立皆可为付佳。工作椅之高度设计及姿势应可让工作人员自行调整,以满足各人的舒适为原则。
此外,肘部以能放在工作台面上较佳,以减少肘部的移动及疲劳。例如,钻订的操作杆可以加长使肘部不离开桌面,则工作效率可以提高。又如采用高脚椅时,则下方必须有放脚垫的设计,不要使又脚悬空,容易疲劳。
最后,介绍动作改善原则中,有关工具和设备的设计原则,共有六项,分别为原则十五到原则二十,说明如下:
原则十五:尽量以足踏、夹具替代手的工作
在工厂里,我们可以发现许多机器设备的设计,都是单手在操作,另一只手持住东西或空闲着,没有发挥双手及双脚的全部功能。我们可以考虑设计夹具或胎具来解除用手持物的工作,并可设计各种足踏的方式,来控制操作规机器的运转,以充分利用双手双脚。
原则十六:工具尽可能合并使用
工具使用之后,必须放下去再重新拿起另一把工具,这种取放的动作也是浪费。工具如果能予以合并,则仅需做转换动作就可以了,而且所需时间也较短。例如:常见的有两用钉槌、双头板手、附橡皮之铅笔等等。
原则十七:工具、物料预入在工作位置
使手在抓取该物体后,即可移动至工作位置上作业,而不要再调整该物体的作业方向,以减少对准及调整的时间,提高工作效率。常见的例子,就是办公桌上的笔架,将笔斜插在笔架上,用时伸手握取笔杆即可在书写的方向上。若平放在桌上时,则必须先抓取笔再调整方向以便书写,时间较浪费。
原则十八:依手指负荷能力分配工作
前面讲到尽量利用较低级的动作来工作的原则,而手指的动作就是最低级的动作。但是左右手十个手指头其负荷能力是有差别的,负责能力最强的是右手食指,接着依次为右手中指、左手食指、右手无名指、左手中指、右手小指、左手无名指、最弱为左手小指。因此,工作设计时,必须考虑多利用负荷能力较强的手指来工作,以发挥效果。
原则十九:手柄接触面尽量加大
任何依赖手来操作的部位,其力量的来源,都是借助手掌与物体之接触面及摩擦力,而传送到工具或机器。接触面积及摩擦系数越大,则所传达的力量也就越大。而且,手掌的单位面积受力越小,操作则越轻松愉快,皮肤也不易受伤。这是大多数工具的手柄或握把部分均设计成圆弧状的原因。
原则二十:操作杆设计应尽可能减少身体姿势的变更。
操作机器时,应使操作者尽可能在其正常的工作区域来操作,并减少高等级的身体动作,如弯身、转身、侧身、斜身等。各种操作按钮、操作杆之设计如能在正确的位置上,则可以减少疲劳,提高工作效率。

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