安定化生产：人员的安定
GQAL7.1流线化生产线为改善活动之始
NPS实施的第三个技法，就是安定化的生产方式。前文中所介绍的将传统的批量生产方式及水平布量，改变为单件流线的生产方式，严格来说，还谈不上是改善的活动，只是修正的活动。因为，我们只是将旧的生产线，重新再作安排，将物流批量变少，以及人员配置的观念修正过来而已。而对影响整个生产活动的人员动作品质，机器设备的可动率，产品的品质保证等等尚未具体加以改善。
如果认为只要将传统的生产线转变为流线生产线后，就是整个改善活动的结束，那苦头就马上会跟着来临。其实，将传统的生产方式改为流线化生产线只是改善活动的开始，为什么呢？我们不妨综合一般生产现场常见的现象加以说明。
首先，就机器设备来说，机器会有故障。故障一旦发生，生产活动当然必须跟着停下来。在传统生产方式的观念里，都是以在制品库存的方式，来减少对后制程的影响。维修的人员可以慢慢地修理，短则数十分钟，长则数小时甚或数天。
然而，在流线化的生产方式里，机器设备已改为依制程顺序衔接在一起，中间的在制品只有有一个或数个甚至没有，因此，只要其中有一台设备发生故障，整条生产线必然跟着全部停下来。设备衔接越多，整条生产线停线的机会也就越多，停线时间也越长。这种状况如果不加以改善，很可能整条生产线，一天将做不到几个小时。许多人也就因为顾虑到这种问题，而认为无法实施流线化的生产。但这是失败者的想法，因为他是以在制品库存的方式来隐藏机器设备故障就绪的问题。表面上看挺合理，停机期间用库存在制品维持后续制程的生产，而实际上的代价却是故障率的居高不下。NPS的观念就是要以降低库存量的方式，将潜在的总是暴露出来，促使问题暴露，就必然要全心来降低设备的障率。
其次，就是人员的动作品质。人的工作是很有弹性的，不像机器设备仅能固定做某一动作。但是，人的动作时间不稳定，时长时短，不像机器设备那样固定。这种不稳定，除了人与人之间的熟练度差异之外，同一个作业员，每一次的作业时间也不会完全都一样。造成这种不稳定的原因及改善的方法，将在后文中谈到。人员的作业时间不稳定也会影响整个流线生产线的安定性。只要其中一个作业员，不能在生产的周期时间内完成其工作，整条生产线也会跟着停顿下来。
第三，不良品的发生也会影响流线生产线的安定。生产线中，一旦产生不良品而且继续流到下一个制程去，则下一个制程，也就无法继续加工下去，生产线也要停顿下来。还有产品种类更换时，必须做换模或换线的动作，如果这些动作的时间过长，则在制品库存也要增加，而且又要使整条生产线停下来。
总而言之，流线生产线建立之后，并非整条生产线就自然而然地会稳定地生产下去，相反却会暴露出更多潜在的问题点，需要继续改善。而改善的主要目的就是要使生产线安定下来。如何使生产线安定下来，将在后文中，依照下列的顺序来介绍：
（1）人员的安定；
（2）机器的安定；
（3）品质的安定；
（4）物量的安定；
（5）管理的安定；
GQAL7.2人员安定取决于“标准作业”
安定化生产的第一个需要安定的内容就是作业人员工作的安定化。人员安定的主要目的，除了使生产线的速度稳定下来之外，还可以减少作业人员。NPS以“标准作业”的方法来达到上述两个目的。
“标准作业”的意义，在NPS领域内，有不同的含义存在：一般工厂谈到标准作业，马上就联想到生产线上的每一个制程或每一部机器的操作顺序说明书，这种说明书在NPS内，称之为作业标准指导书，还不能视作“标准作业”。
NPS所谈到的标准作业涵盖的范围较为广泛，是包含整条生产线机器设备的布置、制程加工的顺序、物流的过程、标准在制品的设定、作业人员的配置、作业人员的动线等。以具体内容来说它包含了“标准作业票”、“标准作业组合票”、“产品加工能力表”、“作业指导书”，以及“作业要领书”等文件，这些文件表格的说明，将在往后介绍。
流线生产线的生产是否稳定，首先，要观察生产线是否在做“标准作业”。有没有在做“标准作业”主要不是看生产线有没有做上述表格；而是要看现场作业人员的操作是否有规律性及重复性。所以，“标准作业”又称为“规律作业”。
生产线上的人员要安定下来，首先要做的就是要区别出“标准作业”和“非标准作业”。“非标准作业”顾名思义就是与“标准作业”相反，也就是没有规律性、没有重复性的作业。例如说，在装配线中，零部件突然用完了，作业员必须去补充，这个补充动作发生的频率就没有规律，视每次放置的数量而民。又如，一个作业人员操作多台机器设备时，其动作是不确定的，只是随机变动，任何一台机器做完了就立即去处理，没有重复性可言。这些动作，都称为“非标准作业”。
生产不稳定的主要原因就是没有将作业人员的作业动作中的“标准作业”与“非标准作业”区分出来，让一个作业人员同时负责这两种作业。作业人员如果一直都做“标准作业”的动作，生产当然会很稳定。可是，如果作业员同时必须做“非标准作业”，生产的动就会被迫停顿下来，整条生产线当然也会受到影响而停下来。
因此，人员的安定首先就是要分离“标准作业”与“非标准作业”，并且各指定专人负责。一般是以线的上的作业人员来担任“标准作业”，另外准备一个人，专门在线外负责“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”，就是指这个人的动作必须像在池塘中、浮在水面上游走的水蜘蛛一样地迅速、灵活。重要的是原来分散在线内作业人员身上的“非标准作业”，全部集中在一个“水蜘蛛”的身上，就形成了“水蜘蛛”的标准作业，从而使得整个生产线上所有的作业人员都是在做“标准作业”，自然而然整个生产线就安定下来了。
GQAL7.3产距时间
¬——宛若指挥棒的节拍
NPS的标准作业强调的是，要使生产现场的作业规律化，达到生产活动的稳定。所以，标准作业也是现场生产效率改善及主管管理的依据。因此可以说没有标准作业就没有改善。所有的改善都是从标椎作业开始的。
前文也谈到，NPS的标准作业，与一般公司使用的操作程序书等以个别制程为说明对象的标准化文件是不同的，后都在NPS的体系内，称之为作业标准。
标准作业是为了将作业人员、制程设备的布置及物流过程等问题作最适当的组合，以有效地达成生产目标，而设立的标准化文件。标准作业的应用，可以说是NPS的一大特征。标准作业的制定是生产线上现场主管的职责，这与一般由办公室文秘人员起草的文件是不同的。标准作业是现场管理者自行制定，用来作业指导作业人员用的。由于是自己制定，因而执行标准作业的积极性也较高，同时也随时准备根据市场情况的变化对它进行改进。因为，NPS的标准作业，并不是一成不变的，而是必须依照市场需要量的变化，经常作改变及改善，来达成目标。
标准作来的设立要先掌握三个要素：产距时间作业顺序、标准手持品，缺一不可。
标准作业的第一个要素---产距时间，是一般生产理念中所没有的。产距时间的定义，是以市场一天或一个月有确定订单的需要数，除以作业人员一天或一个月的效工作数而得。
所谓有效工作时数是指一个作业员上班一天时间加除每天班前会、休息、吃饭及打扫现场时间后的实际工作时数。举例来说，从上生8点上班到下午5点下班，上班时间共为9小时，若每天班前会5分钟，上午休息一次10分钟，中午午餐30分种，下午休息10分种，归生打扫5分钟，那么一天的有效工时就是8小时。又假设现在市场每天的需要量是1000台，那么产距时间就是8小时除以1000台，每台为28。8秒。也就是，生产线应当要每隔280。8秒生产一台产品，如此一天结束之后就可以达到市场的需要量了。
产距时间从定义上来看，完全受到市场需要量及有效工时变化的影响，是一种目标时间，也是人为制定的。假设现在每天的需求量降为500台，那么产距时间就变为57。6秒生产一台产品。由此可见，产距时间与工帮内现场实际的产出周期时间及有多大生产能力、多少作业人数一点关联都没有。一般人很容易将产距时间与实际的生产周期时间混为一谈，这是错误的。
聪明的读者，若能明了产距时间的定义，也就可以了解产距时间的重要性。NSP的现念就是不过量生产，也不建立库存。放多人都能够明了这个理念，但是，在生产现场实际操作，到底该如何做才能达到这个要求呢？关键就在于产距时间。因为产距时间就是以市场有订单能够卖得出去的量计算出来的。因此，现场里每一个生产单位，都必须依照此产跟时间来安排生产，不可有生产越多越好的观念。否则，整个工厂的生产步调就全部乱了，在制品库存大，以及搬运、等待种种浪费也会因此而生。
产距时间就像是交响乐团指挥的指挥节拍一样，整个乐团的乐手都必须依照指挥的节拍演奏，才能奏出定美的曲子。如果各奏保的调子，那不是变成噪音了吗？所以，生产现场的生产活动也是要按产距时间来组织，才能达到完美的程度。
GQAL7.4“标准作业”的其他两大要素
-------作业顺序、标准手持品
标准作业的第二个要素是作业顺序。所谓作业顺序是指产品在生产加中，从材料开始到成品为止依次变化的过程，包括加工物品的传送，机械的上料、下料，及作业员作业顺序的时间流向。作业员的作业顺序与加工物品的物流顺序是不完全一致的，此点必须特别注意。作业顺序。作业员的动作顺序在标准作业中有重要的意义，假若，作业员的作业动作不明确的活，各人依据各自的喜好顺序工作就会破坏整个生产线操作的规律性，而成为没有标准的作业。而且，作业员若不遵守作业顺序的话也人增生种种的弊病。例如，误把未加工完成毕的加工物传入后制程因而导致机械损坏或装配线停线等。
在设定作业顺序时，也要具体地考虑工作分配是否合理，是否均衡，以及作为量再分配的可行性，双手的使用方式，双脚的站立位置等。如此一一适当在作出明确规定之后，作业员就能安全地、有效在、有自信在依照这样的作业顺序生产出良好的产品。
标准作业的第三个要素是标准手持品。标准手持品是指为了使生产活动能够重复持续下去，而必须的生产制程内的在制品，正在机械内加工的物品，也是属于标准手持品的一部分。生产线上若缺少了标准手持品的话，生产就会中断，形成停线。
标准手持品虽然是必须的在制品，但也要设法降低。标准手持品的数量与机械配置的方法及作业员的作业顺序有密切的关联。一般来说，作业员的作业顺序动线若与机械加工物流的顺序同向的话，制程间就必须要有一个手持品；若逆境向的话，则制程间的手持品就不需要了。除了这种顺序的关联外，有时为了品质查检的必要，也必须设立一定数量的手持品。必须等待温度下降到某一个程度，或者必须等待干燥几分种后，才能传达室送到下一个制程继续加工的产品，也必须设立标准手持品。
标准作业一般是以“标准作业票”、“标准作业组合标”及“产品加工能力表”、“作业标准指导书”、“作业要领书”等表现出来。常用的是前三者，此三者也是一般生产理念所没有的，在此略作介绍。后两者是常见的文件因此不再赘述。
“标准作业票”包含整个生产线机器配置、加工物流的顺序、作业人员作业顺序的规定及人员配置、标准手持品的放置信置及数量、品质检查、安全注意事项以及产距时间等内容，而非单纯的机械布置图而已。
“标准作业化组全票”主要用来观察、分析、记录一个作为融的作业顺序过程，所以，必须依照该作业顺序记录，并记上作业内容、作业时间及产距时间等内容。
从作业组合票可以看出作业员的作业时间是否合理，如果所分配作业量的组合时间刚好等于产距时间，那就是理想的。如果大于产距时间，就表示无法生产出必要的数量，必须以加班的方式来完成。如果少于产距时间，就表示会生产过量或者有等待现象发生。不管太长或太短都需加以改善。
“产品加工能力表”主要是按不同产品分析、掌握每一制程的生产能力。要分析出人的时间、机械的时间，换模、换线的时间，以及设备的可动时间。
设备的生产能力若无法达到目标能力，首先必须设法减少换模、换线时间，以及提高可动率。最后，再考虑改善人的动作品质及机械的动作品质，以突破瓶颈。
GQAL7.5由“水蜘蛛”来做“非标准作业”
标准作业是有重复性、规律性的作业。无庸讳言，和平现场一定还会存在一些偶发性、没有规律性的事情，这些事情就统称为“非标准作业”。为了使生产线安定下来，同一个作业员不可以同时从事“标准作业”与“非标准作业”。而必须将两者分离开来。让作业员专心从事“标准作业”，而另外指派人员专门从事“非标准作业”，这个人就称为“水蜘蛛”。
精确地说，“水蜘蛛”的工作就是要将这些“非标准作业”变成他的“标准作业”，以超多回供料且在复数的生产线中，以每次供应一套均衡供料的方式来保证生产线的持续作业。实行“水蜘蛛”供料的主要目的是要能让生产线的管理者通过供料与产距时间的差异，发现生产线上的问题点，以便迅速、顺利地进行改善，而不是指搬运的合理化。
在“水蜘蛛”的作用下生产得到巨大的改善。首先是使生产线上作业员的动作品质提高，不但作业时间缩短，而且速度也稳定，使生产线可持续进行作业，不会因为偶然事情干扰、不稳定而造成停线。其次，水蜘蛛以成套的方式供应物料，可以消除拿取零件时的选择动作，是作业员仅需拿取零件，即可装置与工作物上，作业员就可以从“装配工”变成“装置工”，有助于多能工化及新人的训练。同时，以成套的方式装置可以避免误装或漏装零件的错误，减少不良品。此外，生产线的生产迟误或超前，也可以立即知道，因为“水蜘蛛”的供料速度是要配合生产线的产距时间进行的，若两者顺序不配合就表示有问题产生。最后，作业员如作业动作较快，就会有等待的现象出现，也可能立即反应出来。
要做到“水蜘蛛”方式供料。可依据下列的步骤来准备：
步骤一
确定实施“水蜘蛛”供料的产品及制程，要求做到按产距时间准备一套、供应一套的均衡供料方式为改进的目标。并作出检料单。
步骤二
所需的容器大小、形状，以及标准容量的设计，要考虑到制程的作业性质及品质要求，。
步骤三
设计使用的车型和仓库的物品配列，使“水蜘蛛”容易检取。
步骤四
确定场所、准备棚架及仓库。原则上选定的场所，应尽可能靠近对象制程的地方。棚架分为上下两层，做到不用弯腰，只需肩膀倾下即可检料为佳。
步骤五
确定在生产线上的工料点，设置供料台。物料丛台车上移动至供应台应方便容易，便与作业员拿取。原则上，每次只供一台。
步骤六
设计并制作“水蜘蛛”所需的检料台车。台车要设计成手推式，具有前后左右可自在转向的车轮，一部台车置一套物品为佳，并且做到使“水蜘蛛”可一面推车，一面读取“检料单”，拿取物品及消去“检料单”上已完成项目的方便程度。
步骤七
确定“水蜘蛛”的人选。“水蜘蛛”不但动作要迅速，同时头脑也要清晰灵活，能够掌握生产线上的瞬息变化，懂得采取因应措施，所以，人选非常重要。一般都是有作为下一任的基层管理者的后备人选来担任“水蜘蛛”。
GQAL7.6“少人化”有利于人员的安定
笔者在工厂现场指导NPS改善活动时，常碰到的一个问题是：“我们劳力不足，产量上不去。”但是，经过现场巡视后，笔者所给出的答案都是“人太多了，所以产量上不去。”乍听之下，一般人都反应不过来，以为我是在开玩笑。其实不然，主要的原因就是传统生产方式在搬运、找寻、取放的动作上浪费了太多人力。根据实际经验，每一家传统式工厂，在这一方面所浪费的人力，至少有30%以上。另外一点，就是对“少人化”的认识不足，当然也就不知该如何做到少人化了。
当然，我所说的“人太多所以产量上不去”，使有所指的，那是指劳动生产率太低。劳动生产率的定义是指一个工人平均一天的生产量，或是类似的表示方法。在数学上的表现方式就是分子每天的总生产数量，分母是生产线上的人员总数。工厂要进步，要能持续支付员工的薪资，要能永久生存下去，生产率的提高是一个必须持续追求的目标。
在以往物资缺乏、生产什么都能卖得出去的“卖方市场”时代，只要将生产量尽量做得多和快，就是提高生产率的最佳方法。作业的方式也刻意地细分化，机械式的重复做一小项工作内容，以提高作业员的熟练程度，进而提高产量。作业人员的配置也十分固定，这就是“大量生产”的时代。
而现在同样的物品大家都需求的时代已经过去了，取而代之的十多品种、少数量、短交货期的时代的到来，也就是消费市场的导向的时代。在市场导向的时代。生产的数量完全要有市场的需求决定，
换句话说，生产的数量不能再像以往一样漫无止境得越多越好，而是受市场定货的限制。
在这种生产数量有限的条件下，生产率的提升就必须以减少分母上的人数来获得——一般人所想到的减少人数的方法，大都是斥资机械或自动化，这种花大钱的自动化或机械化，并不是最好的方式，有时还可能增加了太多的产量，超出了市场的需要量。少人化是指以顾客的需要量，用最少的人数，最经济的成本来生产产品。举例来说某产品有10个制程培植10个人生产1000台，但是下个月市场的需要量仅须800台，理论上来说，仅需安排8个人生产就够了。但是，实际生产中作业细分的结果导致每个制程都需要一个人来生产，要减掉2个人，就变成就没有可能了
为了实现对应于生产量地少人化，必须要抛弃单一制程操作、定员制人员配置方法。即必须先抛弃大量生产时代的“固定观念”。
省力化及省人化是区别于少人化的另外两个概念。三者的意义是不同的，顺便做一些说明。
省力化只是减少了人的体力，但是人数仍然没有减少。比方说，钻床原先要人操作钻孔，现在改为人仅须上、下料，机器可以自动进刀。这就减少了人的体力，但是作业员仍然没有省掉。
省人化只是减少了人员，但是浪费的动作并没有消除掉。比方说，上述的钻床，可以变成一个人操作两台机器，就是利用第一部及其加工的时间，去做第二台的商、下料动作，可以减少一个人，但是，整个机械动作及人员动作的浪费并没有消除掉。
而少人化是要消除调动做的浪费，用最少的作业人员仅生产市场的需要量。