成本管理不等于成本控制，更不等于费用控制。在整个建设管理的链条上，成本管理不仅仅是施工企业的事，对于房地产开发商以及国有投资项目业主也同样重要
随着市场竞争越来越激烈，建筑施工企业已逐渐从上世纪90年代整个行业高利润的蜜糖罐里被赶了出来。
技术优势越来越容易被复制和超越，成本和价格越来越趋于透明化，国家对房地产开发项目日益加强的宏观调控，无一不让施工企业静下心来思考：今后的利润空间在哪里？如何保证并增加利润空间？
做好成本管理也许是一条出路。
很多人把成本管理狭义地理解为“成本控制”，尽一切可能降低或缩小成本，扩大利润空间。而项目管理的资深专家们则认为，真正的成本是不能减少的。所谓的成本控制实际上是费用控制，对于“成本”来说，只能是做好管理，按预定的计划走，不超预算，而过分的节省成本并非好事。
专家的看法固然有其学术性的一面，但却也深指现实中某些拿成本控制为幌子，实则奉行偷工减料、以次充好等恶劣手段的现象。
其实，在整个建设管理的链条上，成本管理不仅仅是施工企业的事，对于房地产开发商以及国有投资项目业主也同样重要。
中铁建设集团有限公司总经济师于久龙认为，对于施工企业来说，开源节流仍是关键。杜绝各类风险源是节流的一个重要手段，而充分利用“索赔武器”和激励制度，是开源的良策。
相比国有投资项目的业主，一些民营房地产开发企业在成本管理上做到了极致。珠江地产、当代集团以及浙江广厦等公司利用资源整合，通过集体采购设备、优化设计等手段，节约了大量材料成本，优化了工程造价，最大化地实现了企业利润，并且正往赢者通吃的阶段迈进。所以有人说，谁掌握了成本控制的主动权，谁就将称霸这个市场，而珠江地产等民营企业在这方面无疑做得最好。
而在国有投资的大型公共项目中，成本管理成为难中之难，我国特有的体制问题使得多数项目在没有做好充分的研究和设计之时就仓促上马，所以不可能做好“范围管理”，于是出现大量超预算的项目。再加上我国的多数工程特别是由设计院设计的公共工程存在大量“设计浪费”，而国家对“设计浪费”尚没有法律制裁的依据，所以也给工程成本带来了很大损失。
开工前做好所有的设计研究工作，尽量避免大面积的“范围变更”，严格控制“设计浪费”，动态地控制整个工程的成本管理，是做好大型建设项目成本管理的核心环节。
成本管理是项目管理中一个重要的组成部分。随着科技尤其是IT业的不断发展，各种项目管理、成本管理软件呈爆炸式涌现。对于这个先进的“高科技”，我国大部分尚处于原始管理水平的建筑企业都嗤之以鼻，认为它并没有多大用处，且易出错麻烦，不如人算手算来得可靠。或许目前我国的项目管理软件本身的实用性和易用性尚有待提高，然而社会总是要向前发展，电脑总是要取代手工。企业要想提高其市场竞争力，从根本上改善其管理能力和水平，采用信息化管理系统无疑是最便捷的渠道。只是这一切要依赖企业自身的消化吸收水平以及项目管理软件的完善程度。