今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。
质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨的相关程序外，还需要检讨些什么呢？
蒸蒸日上
质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的300万（人民币）增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。
小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：、、PMC（ProductMaterialControl与）、市场、等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。
为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任总监的到来，已经让我们基本相信：公司的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。
在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90％以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！
同理，如果我们不能保证我们出口的都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。
那么，公司的质量现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI（BritishStandardsInstitution英国标准学会）的ISO9000的审核，也能通过UL(UnderwriterLaboratoriesInc.保险商试验所)、CC(ComplianceCertification符合认证)、VDE（VerbandDeutscherElektrotechniker德国标准电器协会）等其他认证机构的工厂审核。
不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。
在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑：BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。