如何管理现场的质量、成本和交期

  QCHAO ·  2011-03-31 14:08  ·  25720 次点击
质量在本文中是指或服务的质量,
也是指产出这些与服务的工作和过程的质量。前者为“结果面”的质量,后者为“过程面”的质量。
质量便涉及到公司内,每一个过程的活动
—具体而言,涵盖了或服务的开发、设计、生产、和服务。
当质量被视为主要的自豪技艺时,与质量相关的努力仅着重于方面;
当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时,愈来愈多的人开始认同所谓的质量,应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段,一定是在生产之前就必须考虑。虽然以基础的改善活动,是从管理阶层的方针展开开始,再依序确认改善上游的需求,但是大部分的活动,仍是着重在与生产技艺有关的方面上,少有涉及到源流管理。最高管理阶层必须建立企划质量的标准。在第一次的时候,就把企划做正确—正确地了解顾客的需求,将此了解转换为工程及设计上的需求,并且做好事前的准备,以便能顺利开始生产,尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时,才发生问题。开发一个新或设计一个新流程的工作,是先由书面作业开始的;在此阶段所发生的瑕疵或错误,可以不花成本,用笔来修修改改即可。
下载但是,在往后才发觉出功能错误,在生产阶段甚或更糟的在生产之后,送达顾客手中才发现错误,则要花费更昂贵的矫正费用。质量功能展开(QFD)的手法能协助管理部门,用来确认顾客需求,并转变为工程及设计需求;最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准,以及训练作业员。在图3-1系统图的右边栏位,表示该公司利用QFD,作为日常质量保证活动的手法。这些手法包含了质量保证(QA)表,此表是以矩阵图来表示,诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。源流管理在质量保证中,扮演了一个不可或缺的角色。另一方面,纵使在源流管理颇有成效,但假若不够健全的话,也不能完全地享受到这些利益。这样的情况,就类似做了一个很周详的攀登圣母峰计划,但最后才发觉自己的体力太弱,而无法攀登一样。
3.2的质量管理
要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上,需要一些高深的手法,诸如:设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的QFD的手法;但是在的许多问题,仅涉及到一些简单的事务而已,例如:生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异,像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。为了减少变异,管理部门必须建立标准,促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。
下载大部分的质量问题可以用—现物的原则,以低成本、常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了)。管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式,因为员工的参与,是关键性的议题。统计质量控制(SQC)是常在被使用的,但是SQC是一种用以限制流程变异的工具,而且仅能假定每一个人—特别是管理人员,都能充分理解变异控制的观念和努力去实践,才能做得好。有一次,我参观了一家工厂,管理人员以他SQC的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是,一当我步入,我发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准,而且装配每一件的方法都不一样。
有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时,机器重复地出故障,产生了许多不合格品。然而,这位管理人员仍以
他的SQC为傲!东京大学教授久米均说过:我认为欧美对质量控制,旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定,日本式的特征则是集中在“改进”(改善)质量。换句话说,日本的方式是有系统地持续不断地去改善。在横川惠普公司(YHP)装配线的浸锡流程,质量改善的卓越成就的实例,可以作为此论点的说明。该公司在
1978年到1982年之间,成功地将不合格率从4000ppm(百万分之一)降低至3ppm。YHP的质量改善分为两个时期:1978~1979年及1980~1982年。在这两个不同时期的质量改善活动,有相当大的不同。
举例来说,在第一个阶段时,YHP采取诸如此类的行动:改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料,导入夹
具将流程控制得更好,训练作业人员,鼓励质量圈的活动,减少作业员的疏忽的错误。为从事此事,YHP将的督导员及生产工程师,组成一个专案小组以搜集资料,训练质量员,以及提供技术上的训练,例如夹具的构造。这些行动协助了将不合格率从原先的4000ppm降低为40ppm(参阅图3-2),一旦已达成40ppm的水准之后,如果要继续这些活动以进一步获取成果,则YHP必须再往前进,并再改善他们的活动方式(参阅图3-3)。同时,必须应用一些新的科技:修正工程标准、改进印刷电路(PC)板的设计以及生产线的布置。同时必须重新设计机器设备以及它的布置,以配合及时生产的观念。YHP的质量圈也一直维持他们的活动,以便对流程获取更多的了解。他们对流程的持续改善也有很大的贡献。结果,YHP在1982年达到3ppm的水准。
图3-2流程质量改善,第1阶段
流水线装配失败率
夹具改善
操作及检查标准统一
图3-3流程质量改善,第2阶段
一般情况,如果质量的水准是停留在百分比的数字水
准时,公司能够很戏剧性地改善,只要通过下列活动即可:
检讨标准,做好厂房环境,搜集不合格品的资料,进行小
集团活动以解决问题。
首先要检查现有程序,询问如下问题:
我们有标准吗?
的环境维持(5S)做得怎样?
里有多少Muda存在?
然后,开始采取行动,例如:
推行的五项金科玉律。
训练员工,承诺不将不合格品送到下一流程。
鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。
搜集资料,以获取对问题的性质有更多的了解并解
决之。
流水线装配失败率"开始制作简单的夹具及工具,使工作更容易做,结果更可靠。仅仅应用这些最实用的活动,应当就可以将不合格率降为原先的1/10。如果缺少了这些最基础的活动,变异太大,纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最基本的变异问题之后,才用得上较富挑战性的SQC,以及其他高成本的方法。质量是从组织内的每一个人,承诺绝不将不合格品或不完整的信息,送至下一流程开始。石川馨博士的语录“下一流程就是顾客”,指在同一公司内的内部顾客,绝不应把不合格品送至下一流程的顾客,以免造成他们的不便。在,这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”,当每一个人都能认同实现这个理念时,一个良好质量保证体系就能存在了。
3.3的成本降低
在本文,“成本”一词不是指削减成本,而是指成本管理。成本管理是指管理开发、生产及良好质量的和服务的过程时,又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。的成本降低,是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸地,许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本,典型的行动包含:解雇员工、组织重整以及剥削。像这样的成本削减,必定会损害到质量的过程,以致造成质量的恶化。但是,现在顾客
需求是持续地增加的。
下载顾客要求更低的价格、更好的质量,再配合及时的交货。如果简单地以成本削减方式来降低价格,以回应顾客的需求,就会发现质量和及时交货也消失不见了。成本管理包含了广泛的活动范围,包括:
1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化
2.总成本的降低
3.由最高管理阶层制定的投资计划
在的成本降低的机会,或许可以用“Muda”来表现。在,降低成本的最佳方法,是剔除过度的耗用资源。为了降低成本,必须同时实施下列7项活动,但以质量改善为最重要。其余的6项成本降低活动,可视为广义的过程面质量的一部分。
1.改进质量
2.改进生产力
3.降低库存
4.缩短生产线
5.减少机器停机时间
6.减少空间
7.降低生产交期
这些消除Muda的努力,将可降低营运的总成本。
3.3.1改进质量
改进质量,事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。改进了工作过程的质量,
其结果会使错误更少,不合格更少以及重工更少,缩短交期时间以及减少资源耗用,因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。过程面的质量,包含了开发,制造及或服务的工作质量。在,此名词特指或服务的制造及送达的方法。它主要是指在的资源管理。更具体而言,系指管理人员(工人的活动)、机器、材料、方法及测量,总称为5M。

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