质量在本文中是指或服务的质量，
也是指产出这些与服务的工作和过程的质量。前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。
质量便涉及到公司内，每一个过程的活动
—具体而言，涵盖了或服务的开发、设计、生产、和服务。
当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于方面；
当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在生产之前就必须考虑。虽然以基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理阶层必须建立企划质量的标准。在第一次的时候，就把企划做正确—正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。开发一个新或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。
下载但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚或更糟的在生产之后，送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。质量功能展开(QFD)的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。在图3-1系统图的右边栏位，表示该公司利用QFD，作为日常质量保证活动的手法。这些手法包含了质量保证(QA)表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。源流管理在质量保证中，扮演了一个不可或缺的角色。另一方面，纵使在源流管理颇有成效，但假若不够健全的话，也不能完全地享受到这些利益。这样的情况，就类似做了一个很周详的攀登圣母峰计划，但最后才发觉自己的体力太弱，而无法攀登一样。
3.2的质量管理
要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的QFD的手法；但是在的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异，像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。
下载大部分的质量问题可以用—现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了)。管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与，是关键性的议题。统计质量控制(SQC)是常在被使用的，但是SQC是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人—特别是管理人员，都能充分理解变异控制的观念和努力去实践，才能做得好。有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他SQC的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是，一当我步入，我发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准，而且装配每一件的方法都不一样。
有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。然而，这位管理人员仍以
他的SQC为傲！东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制，旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在“改进”(改善)质量。换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。在横川惠普公司(YHP)装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。该公司在
1978年到1982年之间，成功地将不合格率从4000ppm(百万分之一)降低至3ppm。YHP的质量改善分为两个时期：1978～1979年及1980～1982年。在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。
举例来说，在第一个阶段时，YHP采取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹
具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。为从事此事，YHP将的督导员及生产工程师，组成一个专案小组以搜集资料，训练质量员，以及提供技术上的训练，例如夹具的构造。这些行动协助了将不合格率从原先的4000ppm降低为40ppm(参阅图3-2)，一旦已达成40ppm的水准之后，如果要继续这些活动以进一步获取成果，则YHP必须再往前进，并再改善他们的活动方式(参阅图3-3)。同时，必须应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路(PC)板的设计以及生产线的布置。同时必须重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。YHP的质量圈也一直维持他们的活动，以便对流程获取更多的了解。他们对流程的持续改善也有很大的贡献。结果，YHP在1982年达到3ppm的水准。
图3-2流程质量改善，第1阶段
流水线装配失败率
夹具改善
操作及检查标准统一
图3-3流程质量改善，第2阶段
一般情况，如果质量的水准是停留在百分比的数字水
准时，公司能够很戏剧性地改善，只要通过下列活动即可：
检讨标准，做好厂房环境，搜集不合格品的资料，进行小
集团活动以解决问题。
首先要检查现有程序，询问如下问题：
我们有标准吗？
的环境维持(5S)做得怎样？
里有多少Muda存在？
然后，开始采取行动，例如：
推行的五项金科玉律。
训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。
鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。
搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解
决之。
流水线装配失败率"开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。仅仅应用这些最实用的活动，应当就可以将不合格率降为原先的1/10。如果缺少了这些最基础的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最基本的变异问题之后，才用得上较富挑战性的SQC，以及其他高成本的方法。质量是从组织内的每一个人，承诺绝不将不合格品或不完整的信息，送至下一流程开始。石川馨博士的语录“下一流程就是顾客”，指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。在，这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”，当每一个人都能认同实现这个理念时，一个良好质量保证体系就能存在了。
3.3的成本降低
在本文，“成本”一词不是指削减成本，而是指成本管理。成本管理是指管理开发、生产及良好质量的和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸地，许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本，典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削。像这样的成本削减，必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化。但是，现在顾客
需求是持续地增加的。
下载顾客要求更低的价格、更好的质量，再配合及时的交货。如果简单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和及时交货也消失不见了。成本管理包含了广泛的活动范围，包括：
1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化
2.总成本的降低
3.由最高管理阶层制定的投资计划
在的成本降低的机会，或许可以用“Muda”来表现。在，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。为了降低成本，必须同时实施下列7项活动，但以质量改善为最重要。其余的6项成本降低活动，可视为广义的过程面质量的一部分。
1.改进质量
2.改进生产力
3.降低库存
4.缩短生产线
5.减少机器停机时间
6.减少空间
7.降低生产交期
这些消除Muda的努力，将可降低营运的总成本。
3.3.1改进质量
改进质量，事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。改进了工作过程的质量，
其结果会使错误更少，不合格更少以及重工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。过程面的质量，包含了开发，制造及或服务的工作质量。在，此名词特指或服务的制造及送达的方法。它主要是指在的资源管理。更具体而言，系指管理人员(工人的活动)、机器、材料、方法及测量，总称为5M。