为使企业研发生产的产品能满足顾客需求，并具备技术先进、质量稳定、可信、经济等方面的竞争力，要根据系统工程的思想，根据顾客需求，在充分的市场调研、论证的基础上，以采用成熟、经济、实用的技术为主(为减少风险)，结合具有一定把握的预研成果，组织市场、设计、工艺生产及售后服务等人员，按并行工程的思想组织研发、生产，售后服务将性能、可信性、可生产性及成本服务设计到产品中去。并根据内外反馈的质量的质量信息，持续改进，提高生产效率及过程与产品及服务质量。
1、小Q质量向大Q质量的转化
20世纪初叶，由Taylor开创的以制造质量为主的质量管理叫“小Q”的质量管理。即传统质量管理。质量管理的新方向是大Q的质量管理。大Q的质量是经营质量，即使受益者(投资者、顾客、员工、供方及社会，特别是前两者)得益的程度。投资者最关心的是资本收益率RIN，它是销售利润率RS、资金周转率RC及净资本率RI-1的积。
为此，要把小Q的企业文化转变为大Q的企业文化。引导员工向马斯洛人的需求金字塔的高层次攀登。把QC小组建成使员工有归属感的集体。通过工作及创新，得到尊重及支持(包括在职培训)，取得自我成就。并建立与供方的战略伙伴关系。
大Q的质量部门建立在大Q的企业文化基础之上。“质量战略管理”(SQM)委员会是企业大Q运作的参谋部。要建立以系统工程(包括平行工程)为指导思想的大Q质量体系，有较完备、完善的标准、规范，使有法可循。质量体系要在9000基础上参考CMM及CMMI，层次化、深化，实施量化管理。并把产品/服务质量扩展到经营质量。实现一线员工的自我监控。并进行“管理审计”作为其补充，使有法必循。
“用标杆超越法，比学赶超对手，在同行中占领先地位(包括产品及经营)，是大Q的核心理念。”采用不拘一格的改进组织方式(包括自下而上为主的QC小组及自上而下为主的6σ管理)，提高质量、提高效率、降低COPQ，有组织有计划地实现持续改进，追求卓越。
在小Q质量中，我们强调的质量是符合规格和适合使用，是一组功能特性的满足程度，但在大Q质量中我们强调的质量是使投资者和顾客收益的程度，因此产品的资本收益率，顾客满意度，产品市场占有率是我们更加强调的重点，即大Q质量经营质量。小Q质量如果不上升到大Q，就丧失了战略目标和驱动力。
2、价值工程VE-体现产品的经济，成本和功能效能
价值工程创自二次大战期在GE公司工作的L﹒D﹒Miles。它是对产品/服务的一种系统性的功能分析，以价值作为功能与成本间进行权衡优化的准则。目的是：提出建议或采取措施改进产品/服务的价值，以改进产品/服务质量，降低成本和缩短开发生产周期。
Miles的V.E设计准则中最重要的一条是：“我是否这样花我自己的钱”。对于一个产品任何增加的一项功能都会增加原材料和人力资源的投入成本，只有当顾客愿意为投入的成本买单的时候才能够体现功能的价值。也就是说对一个产品的效益费用比进行排序，排在前面的功能才是最有价值开发的功能。
3、创新机制-基于Kano理论的顾问心理分析
按照NoriakiKano理论：顾客对产品特性有一系列基本要求，这是必需具备的要求。如果不具备某些要求，顾客会很不满意。其次，是一类所谓“多一点好”(moreisbetter)的要求。例如：价格低廉就是一种愈廉愈好的要求。对多好一点的产品的CSI会高一些。最重要的的是Kano所谓的“激励性要求”。即超出顾客期望的要求，或顾客还未想到还不能表达但会很赞赏的要求。具备这种激励性要求的产品会大大提高CSI。
在竞争对手还未想到之前，给产品增加对顾客而言的激励性功能。(例如，早期的手机加上发短信息功能)或是开发一种具有激励性功能的新产品(例如小灵通以其低价又可完成基本通信功能)。这种创新及新产品由于其激励性要求，使CSI大幅度提高，因此可以用较高的价格出售，取得较多利润。但由于竞争对手很快也会跟上，因此价格又会很快下降，有些像牛奶上的奶油只能撇上一次。要先下手为强。再以手机为例，新款手机(例如加彩屏显示，加数码摄像……)一开始价很高，但过不了几个月，竞争对手也上来了，价格就很快下降。
因此，企业必需以一定力量投入创新及新产品开发，包括为新产品开发做的预先研究。某些高科技企业投入科研开发的资金高达销售收入的10%以上。即使是传统的如汽车……等工业，不少大公司的科研开发资金也达销售收入的5%以上。
4、系统工程
系统工程起源于美军总结北极星计划、曼哈顿计划……等大型复杂系统的开发经验，“MIL-STD-499A-1974工程管理”对系统工程的定义为：为了达到所有系统要素的优化平衡、控制整个系统研制工作的管理功能，把作战需求转变为一组系统参数的描述，并综合这些参数，以优化整个系统效能(及效费比)的过程。只要把“作战需求”改为“顾客需求”，这就会完全适用于民品开发。其要点为：
a。按科学的流程分阶段开发并进行严格的技术状态管理。
b。从系统方案到详细设计都要进行优化设计。即在多个可行方案中选择最佳方案。在系统设计时，要在性能、可信性、进度、成本四大方面进行综合权衡、优化。在开发、生产阶段，要充分使用规划论、试验设计(DOE)、容差设计……等技术优化设计。在采购及外协加工中也要择优。
c。需求牵引。即以顾客的要求为驱动力。
d。规范化开发(包括WBS)及按PERT(计划评审)，安排计划。
e。风险管理及PDPC(ProcessDecisionProgramChart)及时作出决策。
f。按成本设计(DTC)这里成本不仅是产品的采购成本，也包括全寿命成本。
g。质量信息的反馈，总结成功失败经验，促成持续改进。
5、并行工程
并行工程是系统工程的一项重要内容。是对产品及其相关过程，包括制造过程与保障过程进行综合的并行设计的一种系统化方法。传统的研发方式是：先解决有无问题。即往往先解决几个主要性能要求。做出所谓性能样机，再考虑其他如可靠性……等设计要求。这叫“串行设计”。实际上，性能样机一出来，常常是木已成舟。再要做设计修改来满足其他例如可靠性中的热设计、EMC等要求，有时是不可能的。又如IC的几十以至成百的端口是否焊好，可按JTAG(JointTestActiveGroup)开发的“IEEE1149.1-1990边缘扫描测试(BST)规范”进行。但这要求IC产品已把BST要求的硬件资源集成在IC内；在PCB板上要安排四条线及提供BST的四个接口，如果不具备这些条件，BST就不能进行。多年来说：“十年磨一机”，原因之一就是串行设计推迟了进度。
因此从产品的可行性论证(也叫概念阶段ConceptionalPhase)、系统设计阶段起，就要把有关市场、营销、设计、开发、测试、采购、工艺、使用维护……(必要时包括典型用户代表)等有关人员，在适当时期，组织集合成一个共同开发组，叫集成过程/产品开发组(IPPD)，一起从各个方面综合考虑各种因素，综合权衡，设计出最佳方案，付诸实施。这叫“并行设计”，也即“并行工程”。
6、克劳斯比的零缺陷理论-第一次就把事情做对
美国的Crosby于1962年在马里“玛里埃特公司的奥兰多事业部首创”零缺陷“(Z.DZeroDefect)运动。他认为：”人的差错是可以减少，甚至杜绝的“。在1979年他的代表作”QualityisFree“中主张：
a。预防为主。质量体系应着重于预防，而不是检验；
b。工作应该是零缺陷的；
c。提出不良质量成本概念。管理者可以用”因不合规定而付出的代价“来衡量；
Crosby主张：一开始应该把事情做好。按Juran的定义：”COPQ是如果产品或过程完全是好的，则它就会消失“。其实可以用更通俗的话来定义：”没有第一次就把工作做好的损失即COPQ“。
传统的质量成本分为四个部分：a。预防成本；b。鉴定成本；c。内部损失；d。外部损失。后两者构成不良质量成本。传统以小Q为主的COPQ并不大。我实地算过几个企业的小Q的COPQ，大体上只占营业额的1%~2%。
但是用上述的COPQ定义，情况就大为改观，以前述的采购招标的独家供货为例，COPQ即达独家采购额的10%以上，再如一次直通率不高，即废品率高及返修率高，成本增加及生产效率低……这些COPQ还是可以用钱直接计算的，但能用钱直接计算的COPQ只是整个COPQ冰山浮在水面上的一角，在水面下的潜在损失要大很多倍。例如：前面分析过的开发速度低，推迟进入市场，则COPQ就是几个月的营销额，甚至亏本。再如售后服务人员态度不好，降低了顾客满意度，减少了回头客，都直接影响市场销售额……虽不能精确计算折合多少钱，但其潜在损失即十分巨大。推而广之，孙中山说要”人尽其才，物尽其用“，人事部门用人不当亦构成COPQ。再如营销在订合同时，了解、审查顾客不足，顾客欠款，甚至成为坏账，这就损失了企业的流动资金，当然是COPQ。再举一个例子，国家对企业在税收、外贸……等方面有很多优惠政策，有优惠而不用，也是一种COPQ。
活学活用COPQ概念，可以挽回很多损失。