业务流程重组与六西格玛管理法的对比
作者：顾继光杜栋姜飞
1引言
业务流程重组是20世纪90年代出现的一种创新管理理论，它针对顾客的需求和企业存在的问题，分析流程现状。在对流程思考的基础上通过纵向集成、横向压缩。使企业具有较强的适应能力和灵活性，以满足顾客需求、市场发展的需要．在衡量企业绩效的关键指标上取得提升。业务流程重组作为一种创新管理思想一出现就立即风靡世界，立即被处于立体多层面竞争环境中的企业纷纷采用。六西格玛(SixSigma或6σ)管理法首先作为一种突破性的质量管理方法在摩托罗拉(Motorola)公司付诸实践，随后它在通用电气公司(GE)取得巨大成功，由一种领先的质量管理方法变成了一个高度有效、科学规范的能用于所有流程设计、改造和优化的流程管理体系。它用一整套严谨的步骤来帮助企业推广实施流程改进、优化和设计工作，并以严谨的方法和工具来验证和量化最终的成果，成为许多以流程为管理视角、追求管理卓越性的企业的战略举措，并且已经结出累累硕果．使得Honeywell等国际大公司获利甚丰。
我国一些走在管理创新前沿具有前瞻眼光的企业已经导入了业务流程重组或六西格玛管理法．并取得了理想的效果。如海尔运用业务流程重组拨开了发展所面临的重重迷雾，实现了跨越式发展，TCL通讯借助六西格玛管理法获得新生。但更多的企业在面对这两种管理方法时却表现得手足无措，不知如何应用，因而对这两种管理方法的比较研究十分必要，也只有在对比的基础上才能够更有效地将此方法应用于管理实践之中。本文对两者进行了对比，围绕它们的相同点和不同点进行了探讨，以期为追求管理创新的企业提供参考。
2业务流程重组和六西格玛管理法的相同点
2.l都以流程为关注的中心
六西格玛管理法的核心策略是对流程的关注、管理和改进。它以质量为主线，以顾客需求为中心，利用对事实和数据的分析，来改进、提升公司的业务流程能力．并用严谨的方法和工具来验证和量化最终的成果。它要求企业从外部顾客的角度来看待企业内部的各种流程，根据顾客的要求来建立标准，并以此来评估企业流程的有效性与合理性。六西格玛管理运用DMAIC和DMADV方法帮助企业进行业务流程改进与设计的工作，通过科学、有效的量化方法来分析企业业务流程中所有关键因素，并通过对最关键因素的突破性改进。从而获得流程效率提升与客户满意度提高的效果。进而使企业获得实实在在的卓越管理能力和竞争力。
业务流程重组的核心与关键同样是流程。它把流程作为企业成功的关键载体，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。它强调以业务流程为改造对象和中心，通过对现有流程的再思考和再设计．借助于先进的制造技术、信息技术以及管理技术，打破“金字塔”形的传统职能型组织结构。构建扁平的流程型组织结构，使企业不仅能适应信息社会的高效率和快节奏。而且适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右有效沟通的目的。实现企业满足并超越顾客的需求、提高顾客满意度的目标，建立起能对环境变化做出灵活反应的管理机制与企业结构。
2.2都对企业文化产生积极的影响
企业文化是一个组织长期以来形成并沉积下来的为大家所接纳的做事方式，是组织成员在处理问题上所共有的观念、价值取向和行为。业务流程重组和六西格玛管理法在推进的时候均改变了企业文化的DNA，形成了同变革、环境以及发展相匹配的新企业文化。业务流程重组在改变流程的同时使企业文化发生了相应的改变。业务流程重组所带来的新企业文化使企业形成了自组织、自学习的机制。企业能够自我组织、自我适应、自我完善，通过对内外环境的适应与学习，根据环境的变化动态调整自身的流程。企业文化的改变，消除了企业成员在变革时所表现出来的惰性。避免了原有文化的阻力，反过来还保证了企业业务流程重组的进行，并将业务流程重组的理念固化企业日常运作中去。新企业文化适应了企业动态变化的内外环境．为企业循环、持续的变化打好了软基础。为企业在不断变化中保持竞争力提供了思想文化保证。
同业务流程重组一样。六西格玛管理法不仅在企业流程运行层面有力地推动了企业变革。同时也在更深的层面—企业文化层面深深改变了企业。六西格玛管理为企业带来的不仅是业务流程的变化、企业经营业绩的改善。更重要的是改变了企业员工的工作方式——怎样确定他们的工作目标；怎样测量他们的工作业绩：他们的工作内容是怎样构成的；他们怎样处理企业内部的关系，以及怎样处理与顾客、供应商等的关系等。通过企业文化的变革，六西格玛成为企业共同的思维方式。成为所有员工工作的准则，成为企业的DNA。
2.3都提倡管理者的支持和参与
业务流程重组和六西格玛管理法都是fl上而T(Topdown)的变革方式，会对企业产生深远的影响，它们在公司中的成功应用都需要管理者足够的、热情的、积极的、全过程的支持与参与。管理者要在各种场合积极展示对业务流程重组或六西格玛管理法的变革过程持久的、一贯的支持；了解并投入整个变革所需的资源；了解变革方案对公司文化、组织结构等方面的影响；经常会见相关人员。了解变革的进程、重申支持的决心。并参加各种培训与会议；对变革的支持者给予公开的、及时的认可和奖励：向变革的抵触者明确表达自己的不悦；为保证各项变革的正常进行而及时地做出相应的决策等。业务流程重组和六西格玛管理法带来了公司相关流程、相关资源、相关部门、相关职位的调整。必然会对一部分人的既得利益产生冲击，受到一定的人为阻力；同时，两种管理变革都需要公司人员、资金、时间等的充分支持。只有在管理层的支持与参与下．各种阻碍才能得到有效的克服。相关资源才能得到有效的保证．才能达到公司推行管理变革的各项目标。TorGuimaraes对业务流程重组成功的企业进行调查研究，结果显示管理者的支持和参与是这些成功企业的一个共同点。同样在英国企业的一项关于六西格玛管理法的成功关键因素的调查研究表明．“管理者的支持和参与是六西格玛项目开展过程中最重要的因素”。
通用电气管理层在公司六西格玛管理推进过程中曾规定任何一位想晋升高级经理的职员都必须接受黑带和绿带培训。从而引起了全公司中高层干部对六西格玛战略的高度重视。同样。在摩托罗拉、联合信号的六西格玛战略的成功也都是在管理者重视之下取得的。
2.4都以顾客为导向，消除浪费，增加顾客价值
业务流程重组和六西格玛管理法都以顾客为中心。从顾客的角度来看待企业内部的流程．以顾客的标准来定义产品和服务，采用各种管理、技术手段来最大限度地消除浪费，提供顾客所需要的产品和服务，并努力超越顾客的期望，增加顾客价值，从而留住旧顾客、吸引新顾客．扎扎实实地提高企业的竞争力。
哈默教授认为，业务流程重组使企业业务流程以输入各种原料和顾客期望为起点。以创造出对客户有价值的产品或服务为终点。在传统分工理论的指导下，整个流程被分解，没有人对整个流程负责．缺乏全心全意为顾客服务的意识，忘记“企业是为顾客服务”这一宗旨。业务流程重组则从根本上转变思想观念，打破部门的隔阂．运用作业成本法等对流程进行分析。采用先进的信息技术、制造技术和管理技术对企业内部原有的组织结构和业务流程进行改造和重新设计，用最好的工作质量，较低的管理成本，最高的工作效率，提供客户满意的产品和服务。从而达到增加“顾客价值”、保持企业竞争优势的目的。而六西格玛管理法通过调查表、质量功能展开等方法测量、分析顾客需求，用因果矩阵等方法将顾客需求转化为流程的各项指标，并运用统计过程控制来监控流程，处处以顾客为中心。
从而使流程提供令顾客满意的产品和服务。六西格玛管理通过对工作流程的改进和优化．降低直观的和隐含的低质量成本损失，消除浪费，从而使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实，实现了顾客价值的增加。
3业务流程重组和六西格玛管理法的不同点
3．1员工的参与程度不同
业务流程重组作为一种自上而下的变革管理方式对企业方方面面会带来巨大的变化。其结果会影响到企业的所有员工，但企业在进行业务流程重组时，通常只有少部分企业中高层的相关管理人员参与到企业的业务流程重组推进的活动中。而业务流程重组带来的影响的直接相关者——大部分的员工。尤其是基层员工，却很少能甚至不能参与到该管理变革中。员工的参与程度低。而业务流程重组会带来一些职务的消失、增加以及职务内容的调整，只有让相关人员积极参与到流程的分析、设计过程中，才能达到业务流程重组的目标。
而六西格玛管理法则旗帜鲜明地提出了“全员参与”的口号。在六西格玛管理开始的培训中，就要求实施六西格玛的公司或部门，从领导层到普通员工。从上至下接受六西格玛的培训，增强全体员工的参与意识。在六西格玛的实施过程中，也要求充分发挥全体员工的积极性，积极参与到六西格玛管理的推动工作中来。六西格玛管理法还重视利用管理者的领导艺术．利用员工绩效考核体制，调动全体员工的积极性。例如。摩托罗拉公司每年都举行六西格玛管理的评比来奖励那些优秀的积极推进六西格玛管理的团队和个人，在整个公司内形成了良好的六西格玛管理的氛围，使六西格玛成为公司的通用语言。
3．2在变革推进方式上有差异
业务流程重组推进主要是凭借企业外部咨询顾问的知识和经验，完全根据咨询顾问的建议来进行企业的业务流程重组。这种方式常会带来两方面的问题：第一，在实施过程中的主要依靠力量是外部咨询顾问，推进过程中不能很好地使业务流程重组的知识完成由外部顾问到内部员工的知识转移．不能培养自己的业务流程重组队伍，出现了业务流程重组“始于顾问进驻、终于顾问撤出”的情况，形成了对咨询公司的依赖；第二，咨询顾问的建议很难被企业所有员工心甘情愿地全面接受，因为企业内部人员有时不会认为咨询顾问是内行，这种情况在咨询方同企业沟通出现问题后尤其严重。六西格玛管理的推进则主要依靠公司内部的黑带团队。虽然在六西格玛管理的初期会聘请外面的一些资深顾问来进行绿带、黑带等的一些培训，但这些培训的目的是为了完成六西格玛相关知识的由外至内的转移，培养企业自己的六西格玛管理推进人员，使公司的六西格玛管理的推进主要依靠企业的内部人员，为企业进行持续的六西格玛管理做好知识储备。黑带、黑带大师等企业员工能比外部人员更快、更深地理解企业的问题所在，从而能采取更有效、更具针对性的措施。而且六西格玛管理还形成了由冠军、黑带大师、黑带、绿带组成的独特组织形式和架构，赋予相关人员责任与权利，使他们能获得晋升与奖励，从而使他们珍惜自己的这个称号，积极努力地推进企业的六西格玛管理．成为企业不断改变和完善的催化剂。
3．3对顾客需求的把握上有差别
业务流程重组和六西格玛管理都是以顾问为导向的管理变革，把握顾客需求，切实地提高顾客满意度，从而使企业在激烈的市场竞争中求生存、谋发展。顾客需求是企业一切活动的中心。企业组织的使命就是要了解顾客的需求。并有针对性地提供产品与服务。但是两者在对顾客需求的把握上却有所差别。
业务流程重组一般是通过标杆技术，学习行业领先者或其他领域的领先者的流程，然后结合公司的实际情况，运用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段最大限度地实现了技术上的功能集成和管理上的职能集成，来实现对顾客需求变化的即时反应。可以发现业务流程重组在对顾客需求的分析上缺少工具和方法，更多的是根据标杆瞄准的对象以及咨询顾问的经验，缺乏对顾客需求全面、深入的分析。所以业务流程重组时对客户需求的把握很多是停留在企业所遇到的问题的层面，不能深入到企业发展的层面，只能满足顾客目前的需求，对顾客潜在的需求没有涉及，而且对顾客需求优先次序的理解也是根据公司所遇到问题的多少来决定，还是没有完全脱离从企业的角度来理解顾客这个误区，想法同实际操作有所偏离。
六西格玛管理倡导企业建立以顾客为中心的经营方针。它以满足顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。为了能给顾客提供满意的产品和服务，以对待总裁的态度来对待顾客。六西格玛管理在企业产品或服务的整个设计、开发、制造、销售以及售后服务的流程中倾听顾客的声音(VoiceOfCustomer。voc)，了解顾客需求，力争顾客完全满意(TotalCustomerSatisfaction，TCS)。六西格玛管理运用头脑风暴法、调查表法等方法来调查顾客需求，并用质量功能展开等方法来分析顾客需求，将顾客需求转化为对流程的要求。在六西格玛管理中顾客需求用卡诺模型来表示(见图1)。六西格玛管理通过对顾客需求的详尽分析，帮助企业满足基本型需求，超越期望型需求，达到兴奋型需求。
3．4在变革目标的可衡量性上不一致
业务流程重组以业务流程为改造对象和中心，从本质上重新思考、设计和改变在旧的环境下形成的按职能部门进行运作和考核的机制，有效地建立起全新的流程型组织结构。其目标是在衡量绩效的成本、速度、服务等现代关键指标上取得“戏剧性”的变化，实现企业内外有效沟通。业务流程重组目标最大的特点就是“戏剧性”，但目标没有进一步地深化、具体化、量化，从而使人感觉业务流程重组的目标模糊。无法衡量。这同业务流程重组依赖实践经验，其操作仍停留在艺术阶段而非技术阶段是分不开的。业务流程重组目标的不易衡量使得纵向对比困难，没有一个相对的标准同行业领先者对比，从而使差距不太容易描述，给企业改进目标的确定带来困难。同业务流程重组目标模糊不一样，清晰的目标则是六西格玛管理法的中心。六西格玛以数据和事实为基础，将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响绩效的因素。找出最关键的因素加以改进，实现六西格玛水准，也就是每100万个机会中只有34个出错的机会。六西格玛的目标就是使企业的流程达到六西格玛的水平。它极具挑战性，但仍可信，而且企业绩效提高之路的每一步都可以用西格玛水平来衡量，一般由3个开始，然后是4个、5个，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进，逐渐向完美的六西格玛水平逼近。
参与六西格玛管理活动的人员通过西格玛水平的测量以及企业财务效果的明显变化。能深刻感受到企业的改变，从而对六西格玛管理的效果与成功深信不疑，不会产生目标界定不清这种混乱局面。而且有了西格玛水平这一衡量绩效的相对指标，通过横向、纵向的对比，可以准确地对企业当前流程进行定位。从而能正确地对所取得的成绩进行肯定，并准确把握进一步努力的方向。在通用电气、摩托罗拉等公司内部，西格玛水平已经成为通用语言，并成为公司竞争力的直接体现。而且公司的目标就直接表现为量化的西格玛水平，不断提高，逐渐向六西格玛水平逼近。
4结束语
笔者对六西格玛管理法和业务流程重组进行了对比分析，分析了两者的不同之处和相同点，同时通过比较可以发现两者之间具有很强的互补性。是相辅相成的。对于在管理上不断创新追求卓越的企业来说．在两种方法的选择上，要深刻理解，明确异同，灵活应用，不能生搬硬套，否则会适得其反。每一种方法都有其有价值的理念和技术，关键问题在于找出合适的方法并得到满意的结果。(end)