不同企业进行産能规划的程式各有不同，但是，一般来说，企业进行産能规划时，都必须遵循以下几个步骤：一、估计未来的能力需求在进行産能规划时，首先要进行需求预测。由於能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系以及生産率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。还应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。对市场需求所做的预测必须转变爲一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中，企业能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是産品産量）转变爲所需的设备数。二、计算需求与现有能力之间的差当预测需求与现有能力之间的差爲正数时，很显然，就需要扩大産能，这
要注意的是，当一个生産运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择就需要格外谨慎。一个典型的例子是：70年代，西方发达国家的航空工业呈供不应求的局面，因此，许多航空公司认爲，所拥有的飞机座位数越多，就可以蠃得越多的顾客，因而竭力购入大型客机。但事实证明，拥有小飞机的公司反而获得了更好的经营。原因是满足需求的关键因素在於航班次数的增加，而不是每一航班所拥有的座位数。也就是说，顾客需求总量可用“座位数*航班次数/年”来表达，只扩大前者而忽视後者则遭到了失败。在制造企业中，能力扩大同样必须考虑到各工序能力的平衡。当企业的生産环节很多，设备多种多样时，各个环节所拥有的生産能力往往不一致，既有富裕环节，又有瓶颈环节。而富馀环节和瓶颈环节又随着産品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生産能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这是制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张--增加该工序能力--未增加能力的其他工序又变爲瓶颈工序。三、制定候选方案处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施，等等。这些都是制定能力计划方案所要考虑的内容。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说
，至少应给出3-5个候选方案。四、评价每个方案评价包括两方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从的角度，以所要进行的投资爲基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。这
，可使用净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用分析来判断的其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等等，这些因素的考虑，有些实际上仍可进行定量计算（如：人员成本），有些则需要用直观和经验来判断。在进行定性评价时，可对未来进行一系列的假设，例如：给出一组最坏的假设：需求比预测值要小，竞争更激烈，建设费用更高等等；也可以给出一组完全相反的假设，即最好的假设，用多组这样的不同假设来考虑投资方案的好坏。