管理的最大贡献，是去除管理者思想上和语言上的各种“如果”式的借口
对于绝大多数管理者而言，管理绝对不是一个生僻的概念，甚至有很多人可以给出管理中的许多关键词，比如：5S、6S等。这样的理解不能说是错误的，但一定是不完整的。
在丰田生产方式中，管理的概念和方法起着举足轻重的作用。通过十几年的努力，丰田公司的和其他企业的，甚至是和其他日本企业的形成了鲜明的对比。
所谓的鲜明对比，从表面上看是物品码放的整齐、标识的精确、地面上指示箭头的清晰、设备的完好程度、工人的着装，以及操作动作的规范……等等。然而，这一切只是管理的部分成果。应该说，管理的更大价值体现在：它是一种发现问题的工具；是一种培养良好工作习惯的工具。因为，能够不断地发现问题就为解决问题提供了更多的方便，就为解决问题的方法选择提供了更大的范围；培养了更好的工作习惯，就使得工作的盲目性可以大幅度地减少。
所有的工作都需要一个特定的空间，都需要一些特定的条件，都必然地伴随着具体的时间要求，这一系列的要素就构成了管理的对象。换句话说，管理的成果必须是从这些要求是否精准以及精准的程度中体现出来。只有这些要求提高了精准程度之后，各个层面、各个环节上的操作者才能进入到事半功倍的状态：在付出同等劳动的情况下，可以产出更多附有价值的成果，从而也就伴随着个人收入的增加。
要使得在的要求达到如此精准的程度，就必须提到另一个“”：生产无形的。对于一件有形的品质，都可以通过一系列的指标加以描述，如一个玻璃口杯的品质，可以是尺寸、外观、材质、光泽度等等，然而所有这些指标又源自什么呢？很多人会说，源于的设计，设计当然决定了很大的一部分，同时生产过程也是至关重要的，但是，不论是设计阶段还是生产阶段，最终表现在上的有形的结果，都一定首先源自管理者、设计者、决策者无形的思维。
一个人的思维质量越高，他就越可能找到问题，他就越可能在众多问题之中找到问题间的逻辑，从而使得解决问题的突破口更加具有针对性，使得解决问题的投入产出比得到改善。在我国的企业中，推进管理之所以困难，就在于更多的管理者只看到了有形的一面：让工厂的卫生更好，让工厂的摆放更规范，他们认为这样就是成功导入了管理。其实这是一个巨大的误区，对于管理者而言，管理实际是去除他们头脑中“如果”的工具。换句话说，真正成功导入管理之后的企业与这些情况最大的不同，就是管理者思维的不同。随便出席一次管理工作会议，你就会发现与会的管理者所说的话的背后体现着完全不同的价值。比如，经常在会议上听到这样的语言：“企业每年都压缩设备维护费用，你让我怎么保证设备的完好和准时交货”、“老说提高品质，就我们现在这个条件，拿国外的品质要求合适吗？”……如果在企业的实际工作中，充斥着类似这样的语言，那么不论再干净、物品码放再规范，都不能证明管理的成功。
管理的成功，首先是将上述的语言转化为自发地找到设备使用上的规律，使得维护设备的费用越来越低；自发地寻找操作的关键点，甚至出一些小型的工具，以保证对品质越来越高的要求。
可以这样讲，企业是否成功地导入了管理，是否通过管理取得了丰硕的成果，可以从企业的品质、成本、效率等一系列的有形的指标出发，完成最终的考核，然而，在阶段性成果的评价方面，如果不能够导入管理者思维的改造工程，如果不能够从管理者的语言中大幅度地去除那些“如果”式的借口，那么要想获得能够带来具体经济成果的管理，就将是非常遥远的事情。
想法变了，操作时间也就变了，成本也就变了……一切也都将随之发生变化；
有很多人在管理一词前面加上了不同的定语，比如：行政管理、人事管理、成本管理、品质管理……但真正的管理应该体现在面对问题和异常上，也就是“异常管理”；
工作中所有的计划都是在变化中的计划。不允许变化的计划是没有价值的计划；
要让工作在变化的过程中做到更准确、更合理就必须时时刻刻地关注情报、交流情报。