前不久，笔者在浙江杭州讲课。课后，一个业务横跨三个省份，年销售额近2亿的经销商客户找到笔者，向笔者诉苦：其现在有200多人的员工队伍，但随着业务越做越大，他面临的一个问题是，老员工越来越不服管，甚至在员工内部还有因为争权夺利而肆无忌惮打架的事情，这让他烦恼不堪。他应该怎么办？
相信很多走过创业期的经销商在做到一定的规模后，都会面临这样的问题，此时的经销商应该怎么办呢？笔者的建议是：
建章立制，规范行为。经销商企业在突破创业期或者生存期转入发展期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业快速发展与员工管理的脱节或者脱离，最后造成什么样的结局呢？由于创业期老板大多跟员工一起成长，老板与员工称兄道弟，结果老板的权威难以树立，待企业公司化管理时，这些老员工就直接成为规范化、制度化的“革命”对象，这就会让经销商的公司化管理面临难题。这个时候，经销商要想摆脱这种现象，就必须真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是因为笔者曾经看到很多经销商企业徒有公司化管理之名，规章制度流于形式而没有其实。而如果经销商不能真正地建立一套对所有员工都能够有所约束的规章制度，那么，管理老员工将是一纸空文，因此，经销商必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越“雷池”的老员工。
授权授责，利益捆绑。很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为经销商老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。笔者在新疆伊利讲课时，一个经销商就曾经把每年利润的30%拿出来与管理团队中的“老员工”分享，解决了老员工这山望着那山高的不稳定心理，收到了较好的效果。
强化考核，优胜劣汰。一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，经销商企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，经销商企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老员工任何的例外或者打折扣，一旦因为经销商老板过于“宽厚”或者“放纵”老员工，就必然面临一切的规章制度也许就要流于形式，就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束老员工的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。
培养新人，威慑老人。一些经销商只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，经销商需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。
总之，经销商面对老员工，不能“一棍子打死”，应该在充分地肯定其为企业带来贡献的同时，实施人性化的管理，给予其应得的利益与关怀，同时，也给其相应的“紧箍咒”，以让其成为企业的一个分子，而不是游离于企业之外，只有经销商老板转变了管理的思路，变指挥、命令为流程化、制度化，不断地引入优秀人才，经销商才能不畏惧老员工的“造反”，从而才能突破发展困局，更好地稳健前进。