在长期的实证研究和管理咨询实践中，我始终坚持企业文化应该包含四个层次，就像洋葱的层次结构一样，从内而外依次是价值观、行为规范、制度和形象。对此，也许有人心生困惑或不敢苟同：硬性的制度怎么能够嵌入到作为软性管理手段的企业文化之中呢？制度管理的升华和延伸才是文化管理，怎么可以将二者相提并论甚至混为一谈呢？
群体价值观和规章制度都是企业文化的组成部分。制度和纪律是强制性的、硬的，但它们靠企业精神、靠共同价值观得到自觉的执行和遵守；企业精神、企业风气是非强制性的、软的，但其形成的群体压力和心理环境对员工的推动力又是不可抗拒的、硬的。特别是这种软环境的建立和维持，一点儿也离不开通过执行制度、进行奖惩等来强化。
管理不是割裂的，而是连续的。我们从经验管理到科学管理再到文化管理，走的是人治——法制——法治——文化治这一路径。稍微感性一点，我们可以认为前面每一阶段是后面的基础，没有管理者意识的转变和突破，法制（完善制度体系）就建立不起来，没有法制何谈法治？至于说文化治，它所要求的管理基础更加深厚。文化管理说白了就是理念渗透和行为规范，一旦理念渗透不下去或行为规范体系不能成为自觉行为，制度的刚性就要发挥作用了。
每一种制度背后都有其立法精神。当价值观与立法精神一致时，制度将会有力量。缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的；当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观。如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设，变得可有可无。
制度管理好比划圈，制度再完善，也就是圈再大，也永远是圈外的比圈内的多，圈外的比圈内的大。所以说制度管人管死人，文化管人管灵魂，因为制度不可能面面俱到。比如，企业制度就无法约束领导如何与员工谈话，拍桌子瞪也是说，和颜悦色也是说，求爷爷告奶奶也是说，但是行为规范可以弥补这一缺陷，一句“平等交流”就可以解决问题。
但是，文化理念（价值观）和行为规范毕竟只是一种倡导，管理者时时面对的是文化背离，也就是与价值观不一致的言与行。这时候，制度的刚性弥足珍贵。理念倡导和制度约束必须两手抓，两手都要硬，要两手抓、抓两手，重点抓、抓重点，反复抓、抓反复。
例如，思科为实现“客户满意是我们第一大责任”的理念，每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，其结果直接关系到员工的薪水，长此以往，这个理念就慢慢形成了制度文化。IBM公司的创始人老托马斯·沃森把“营销导向”作为企业理念，把关心用户、关心社会作为公司价值观的支柱，从公司各级领导到各制造厂的工人们，都要接受企业规章制度的严格培训，从而把“IBM就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中。
还有，张瑞敏在刚掌管海尔的时候，如果天天喊追求卓越，简直就是跳梁小丑，他如何做呢？强化制度刚性，如“不准随地大小便”。慢慢地，海尔人有了更高的文化追求，“真诚到永远”成了海尔的文化象征，海尔的企业制度成了企业管理规范的一种象征，制度升华为文化，成为海尔人的文化自觉。
制度化管理在这里有个前提条件，那就是“得到员工认可”。任何人都千万不要将这个条件简单化，因为它正是从制度化管理上升到企业文化的重要一步，而通向这一步的核心就是把握企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”。
制度化管理体现在企业文化建设中的“柔”和“刚”并不是对立的，关键是从制度的制定到执行的整个过程中，是否真正体现出了公正的内涵，是否体现了企业的根本需求。如果达到了这个要求，那么制度化管理就奠定了企业文化的核心内容。这样，各种制度构成了一个严密的管理机制，集中体现了企业文化的理念，并与精神层和谐地统一起来，成为推动企业发展的强大动力。