在全球经济衰退的特殊环境下，企业从经济衰退中更有力地崛起，而且其市场价值比经济下滑之前还有所提高。这叫转危为机。而转危为机是通过做出有时是挑战传统智慧的战略抉择，提高在股票市场上相对于以前势均力敌的同行的估值水平，从而获得对所在行业更强大的影响力才能达到的。
怎样才能利用经济衰退期获得优势而转危为机？首先，要使企业保持行业领先地位，或者变为成功的挑战者的企业。这些企业才能成功，才能在经济衰退期转危为机。这也是在经济较健康发展时期的特征。
与以前曾不相上下的那些不太成功的同行企业相比，成功的挑战者对于在经济衰退期进行并购有着更大的胃口。在经济增长时期，这些挑战者的并购记录比较落后——它们达成的交易量比以前旗鼓相当的同行企业要少。但在经济衰退期中，当竞争对手们几乎已经停止进行交易活动时，这些成功的挑战者的交易计划的削减量则相对较小，从而弥补了它们与本行业其他企业的差距。此外，它们在经济衰退期的交易规模也要大得多。成功的挑战者似乎对那些可为改变整个行业面貌提供更大机会的交易情有独钟，而且即使是在严酷的经济环境下，这些企业也会动员力量，投入甄选、执行和整合并购所需要的管理时间与人才。
此外，与那些更为保守的同行企业不一样，成功的挑战者并不惧怕在经济衰退时期动用自己的现金储备。而在经济衰退以前，两者现金储备水平的差距不大。同时，与其它不太成功的同等企业相比，能在经济衰退时保持成功的领先企业致力于完成数量更多但规模较小的交易。但是，这些“成功的领先者”对经济衰退最引人注目和难以预料的回应是它们对运营开支的应用方法。当大多数企业都在紧缩运营开支时，成功的领先者为了将短期盈利能力转化为长期利润，重新调整了运营开支的重点，而不是简单地削减开支。事实上，这些成功的领先者比那些丧失了其市场领先地位的企业所花费的销售、管理和一般费用（SG&A）成本确实要高得多，这或许证明了一个道理：对于一个疲软的市场，需要做出更大的努力或提供更多的机会。但在经济增长时期，成功的领先者花费的SG&A成本却比不太成功的同等企业少得多。此外，成功的领先者致力于通过创新来拓展其市场地位，在经济衰退时期，它们将其本已高于行业平均水平的研发开支相对于同行企业又翻了一番以上。
企业的广告支出也遵循类似的模式。与略逊一筹的同等企业相比，成功的领先者在经济衰退时期的广告支出（占销售额的百分比）更多，而在经济增长时期的广告支出更少。在经济衰退期中，尽管成功的领先者有选择的广告支出有所增加，但它们却保持了比所在行业平均水平低的比率，其效率仍比其他同行企业高得多。那些在经济衰退期主动采取反向投资策略的企业从金融市场获得了回报。到经济衰退期结束时，成功的挑战者的市净率要比不成功的挑战者高出一些；成功的领先者的优势将十分明显，其市净率要比略逊一筹的同等企业高出很多。
因此，当其他企业只看到经济衰退的风险而简单地退守自保时，那些更成功的竞争者却从经济衰退中发现了机会，并借此增强了自己的优势。当今的企业在期望目前的经济衰退早日结束时，也应该认识到，管理风险并非意味着一味躲避风险。