感情用事？这可是管理者的大忌！然而对大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。
沉重，让管理变得冷漠业绩、指标还有上下左右人际关系的处理，对经理人来说，虽然有着美丽的光环，但无法承受之重让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起来，员工踏踏实实、俯首听命，很“顺从”，但员工完成的仅仅自己应尽的职责，缺乏“投入”，更没有主动性。
刚刚卸任的某大型保健品公司××总，在反省其任职经历时说：“在任期间，为任务而奋斗，为指标而工作成了我唯一的目标，但是忽略了员工的情感建设……”起初，公司还能按部就班地工作，员工也能被眼前的成绩所喜悦，但久而久之××总所倡导的“务实”实在让员工没有丝毫的工作乐趣——心理上不能满足，工作得不到认可。于是推卸责任，官僚主义严重……由上至下，波及经销商、消费者。有人认为是营销手段不当，但笔者认为缺乏激情管理，没有挖掘员工的原动力是主要原因之一。
不是工作惹的祸今天，工作的目的不仅仅是生存，而是通过工作（事业）有成就感。被评为“亚洲最佳雇主的中国靳羽西化妆品公司总裁雷荣发说，员工工作的目的包括一份满意的薪水，快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。
人力资源专家指出，今后那些高高在上，板着面孔无法与员工接近的经理将被社会淘汰。未来健康企业的经理人不是简单的发号施令就大功告成——不但肩负着企业赢利的根本任务，同时是“远景规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”。
用激情管理团队管理来源于企业实践活动，虽然演变至今已经形成了各种理论，但是只有技巧的管理，是虚假的。激情是一种情绪，激情管理就是利用员工的情绪，管理理论+技巧+激情，通过文化、观念、制度来激发“冰山下的部分”，并使之成为一股推进力。
关键在于沟通、理解。
今天，很多人看起来是开放的，实际却生活在封闭的“自我”里，如果企业又使其没有安全感、缺乏满足感、成就感，员工满意度差的最终结果是无法生产出优质的产品或提供良好的服务。微软（中国公司）总裁唐骏这样认为：“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，这是我们整体的管理理念所在”。良好的沟通，充分的理解可以化解来自内部的冲突，使每个员工有满足、安全感，让员工放下包袱，将情绪调整最佳状态。
适当的授权，让员工感到自己的重要。
“让每个员工像总经理一样思考”是欧姆龙公司总裁皆川平先生提出的。只有员工有一定的职能权利，才能使其感到责任在身，激发其对工作的再审视，从而提出创新思想。美国生产力研究中心在一篇报告中指出，“90—95%的人认为，意识到自己工作杰出是非常重要的自我激励因素。所以，管理者应该赋予员工更多的权利与责任，让其感到价值所在，激发其冲天的干劲。
创造良好的机制鼓励员工。
对于有激情能创新的员工，除了不惜言辞给予赞美和鼓励外，更重要的是建立良好的机制鼓励他们。管理者应该看到，员工的激情是企业最好的资源，不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使其源源不断。欧姆龙公司的改善小组就是极具特色的举措之一。改善小组由不同部门的员工组成，他们定期坐在一起，根据从顾客方面的获得的信息，共同探讨可以改善的方面。另外，公司还设有“改革奖”“创新奖”，表彰创新的行为。
制度管理是有限管理，激情可以将管理放大至无限人喜欢做的事情，做多少都不会感觉累。员工的情绪是一把两刃剑，管理者若不善于调动、激发员工的情绪、潜质，企业与员工都有可能陷入僵化停滞两难的境地。
在新经济时代，企业中的人的作用越来越大。制度化管理是有限管理，而企业中所谓管理盲区，则需要通过对团队的激情管理才能得以满足，所以激情可以将将管理放大至无限。许多高新企业提出以人为本，因为他们清楚知道有人才可能有创新。激情管理使企业“内部客户”感到满意，才有可能造就外部消费者满意。
唐骏认为，激情对科技公司是非常重要的素质，如果用两个字总结其管理风格，那就是激情。唐先生以这样的管理能力，在1998年2000年、2001年分别获得公司授予的总裁杰出奖、最高荣誉奖。
今天，个人的成功源于对所钟情事业的激情投入，企业的成功则是激情员工的激情创作。管理者需要用心管理，创造激情，使之发挥出化腐朽为神奇的效果，从而产生1+1≥2的效应。