前些日子东北有家企业因经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派来几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。
许多国内企业特别是一些中小企业发展缓慢恰恰是执行力不好造成的。那么，是什么导致企业执行不力呢？
一、管理没有“落到地上”
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼——王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案；同年，请安达信咨询公司开发计算机管理信息系统；1997年，请广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，所有的一切都仅仅落在纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。
二、出台管理制度不严谨
没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后导致有好的制度出台时也得不到有效执行。深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化、后优化、再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
三、制度本身不合理
制度本身缺少针对性和可行性不利于执行。一些企业企图通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己才是最好的。
四、执行过程中流程不合理
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响执行效果。不要妄想顾客会理解，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高效率，进行科学的流程再造，是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
五、作业过程中缺少良好方法
以咨询公司为例，通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，最后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。遇到有这样问题的企业我们一般建议：充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋。方向比距离和速度更重要。
六、企业文化没有凝聚力
前面讲的都是通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为有效的做法。
红蜻蜓公司的老总认为：企业文化的力量体现在两个方面：一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他该怎么做，这种善意的提醒是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化，所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出企业文化对人的行为也就是执行力的影响。
要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。