随着规模的“长大”，企业好像不再是那个自己曾经熟悉的企业，经常有执拗地脱离管理者的掌控而走自己道路的倾向
经过近30年的改革开放，随着中国市场经济的发展，越来越多经过市场洗礼的企业脱颖而出，一批民营企业迅猛成长，累积了巨大的财富和市场能量，成为市场上举足轻重的企业集团，华为、联想、奥康、新希望等就是它们之中的杰出代表。
但是，对于很多民营企业集团的管理者来说，随着企业规模的扩大，他们越发感觉到不能像原来那样得心应手地管理自己的企业了。在他们看来，企业好像不再是那个自己曾经熟悉的企业，而是已经有了自己的生命，经常有执拗地脱离管理者的掌控而走自己道路的倾向。他们同时还发现，自己以前积累的管理理念和经营思路都因为企业规模的扩大而变得不那么有效，好像企业不但是规模“长”大了，而是随着规模的“长大”，内部同时也内生了一种力量和逻辑一般。
总结对民营企业的研究和咨询，一般来说，对于从“小舢板”的个体企业成长为“大船”的企业集团，将面临着这样一些困境。
困境一：
机会导向型战略为何不再可行
当企业小的时候，机会是最重要的，只要抓住一个机会，就可以使企业得以生存和运转下去，可谓是拣到篮子里的就是菜，企业领导者的重要作用就是要随时去寻找和抓住机会，并将这种机会转化成企业的业务。
但是，企业成长为集团了，机会却好像不如原来重要了，一个机会不再能够保证和维持企业运转，甚至，有的机会看起来是机会，抓住了也能赚钱，却对企业的整体发展产生了负面影响，原来那种机会导向型的做法不再可行，企业集团必须寻找新的发展途径和办法。
困境二：
使创业成功的文化为何不再有效
当企业小的时候，生存是第一大挑战，为了应对这个挑战，企业的领导和员工，都拼尽全力，不计艰辛，多方突破，以期活下来。这种做法的最典型表现，就是因华为公司而广为人知的狼文化。正是因为这种不达目的不罢休的狼文化，很多公司在创业初期赢得了生存的业务和空间，赢得了继续生存下去的资源和能力。
但是，企业成长为集团了，员工的“狼性”也淡下去了，虽经多种努力，效果还是很不理想，甚至还被员工认为是“洗脑”，产生抵触情绪。很多企业领导者都感慨，那种二话不说提上包就出差的劲头不见了，那种不分日夜要一鼓作气把事情做完做好的激情不见了，到点上下班，讲待遇、讲报酬的风气倒不经过提倡就蔓延了，企业好像越来越没有进取心了。这样的企业，还能继续向前吗，不少企业老板忧心忡忡。
困境三：
亲力亲为为何力不从心
当企业小的时候，管理的人员不多，管理的深度不深，管理幅度也不广，老板完全有能力和时间对企业的所有重要事情进行管理，基本上企业所有重要的事情都由他发起和掌控，对业务的进展和流程都一清二楚，有时候免不了还要身先士卒，捋起袖子自己动手。老板感觉企业在自己的掌控之中，企业发展的一切都清晰可见，心理感觉非常踏实。
但是，企业成长为集团了，业务范围广了，业务流程长了，管理跨度也大了，关键节点多了，企业管理者不再像以前那样有能力对每件事情都能控制了，也不再有时间过问每件事情的进展了，好像时间突然间多了起来，事情突然间少了起来，作用突然间小了起来，心里的踏实感也降了下去。有的管理者，为了排解心中的这种不踏实感，就把自己变成千手观音，什么都抓，什么都管，到头来，不但没有各方面都取得成绩，反而常常陷于细微处而忽略了大方向。亲力亲为不但没有成为员工的表率，反倒容易引发员工的怨言，觉得老板插手太多，无法发挥自己的主动性。同时，管理者也觉得员工不负责、不努力，殊不知，正是因为自己的一竿子到底的管理办法，让员工失去了权利，也失去了责任。
困境四：
如何协调老员工和空降兵
企业成长为集团了，随着业务范围的扩张和业务流程的延伸，企业对人才的要求不再是单一和纯粹的，而是出现了多样性和专业化的要求。所谓多样性，就是除了能够给企业带来业务的人才，还需要有配套的后勤支持人才，比如人力资源经理、法律顾问、会计、设计师、培训师，等等。所谓的专业性，就是要求人才都必须是专才，对于某一领域中的专业问题，能够给出应对方法，至少是知道找到应对方法的途径。
这些人才的需求，究竟是从内部培养提拔还是采取外部空降，着实是个问题。从内部培养提拔，虽然说可能懂得企业文化，熟悉企业现状，而且和企业老板容易一条心，并且也给了企业老员工希望，但是，速度慢，时间紧，人才成长满足不了企业发展的需求，如果一味抱着内部培养的思路，就可能阻碍企业的发展。而外部空降，能够很快就获得企业需要的能力，不过，空降的人才毕竟不是自己培养的，还有一个熟悉的过程和成本，更有一个认同感的问题，同时，空降的低成功率也是需要面对的一个现实。
困境五：
企业越大为何越容易受政策影响
企业成长为集团了，就有了明确的产业选择和稳定的业务方向，不再能够打一枪换一个地方，而且由于规模的壮大，如果说原来是匍匐地上的小草的话，现在就是挺立的大树，对于政策的影响感受不可避免地会越来越强烈。甚至有的企业老板会觉得，自己辛辛苦苦把企业做大了，各方面却越来越敌视了，好像企业做大了反倒不受欢迎了，早知道如此，还不如做个小企业，轻轻松松、安安稳稳地赚点钱算了。
困境六：
事业究竟传给谁
当企业小的时候，创始人正当壮年，一门心思都用在拓展业务上，自己能够充分发挥作用，根本不需要什么接班人，也就没有什么接班人问题。而且，企业小的时候，还在为生存问题而奋斗，即使有所谓的接班人，也无班可接，无业可承，即使自己愿意交班，目标的接班人还不一定愿意接手，也不需要考虑接班人的问题。
但是，企业成长为集团了，创业者也经过多年的打拼，不论从心理和生理，不论从时间和精力上，都需要寻找接班人，将自己打下的江山传承下去，接班人的问题于是产生了。
从中国人的传统来说，接班人应该是自己的子女，子承父业一直为中国人所传扬，而且被认为理所当然。但是，从激烈的市场竞争来看，接班人却不一定非得是自己的子女，应该可以选择一个有能力的人。
当子女有能力而且愿意接班的时候，这个问题当然好解决，问题是，事情很少会这样完美，那么，子女和空降兵之间，创业者该如何选择呢？应该用什么样的机制来保证自己的心血呢？
以上是民营企业集团要面对的六个主要困境，系统解决好这些问题，民营企业集团就为进一步的腾飞奠定了基础。考察上面陈述的六个困境，我们可以发现，它们都与企业规模的扩大分不开，都是在企业由“小舢板”成长为“大船”后由于规模量变所导致的管理质变，这种量变导致的质变可以用这么几句简单的话加以总结：规模大型化替代小型化，业务多样性替代单一性，流程多层次替代单层次，集团稳定性替代企业灵活性，利益主体多元化替代一体化，行为客观规范化替代主观随意化。