市场化强烈竞争的过程不断进化着企业的营运机制，当企业营运机制更新的现象成为一种潮流而影响着一个产业经营方式的变形时，就会诞生行业营运新模式。
新的模式尽管是颠覆性的，但也不可避免的带有重生前母体的些许痕迹。医药代理制应运而生作为中国中小制药企业快速参与市场竞争的手段，一时间群雄并起迅速完成企业所需的原始积累。
曾经名不经转的红日、誉衡在第一终端市场靠两三个产品的代理制冲刺，良好的业绩令资本市场垂涎，连拖带拽的敦促企业上市。继医药经济报今年展示的第二代药企新贵名单后，一个新的集群也破茧而出傲然挺立潮头。这个新的集群与第一第二代的领袖群体最大的区别是：靠纯销而不是靠兼并来成就的规模；靠代理而不是靠直营式来建设的资源网络；靠第一终端的发掘而不是多头出击。
暗潮涌动，逐鹿沙场，市场格局其实力的划分随时动荡，哪些企业能在新医改带来的产业定性之前胜出而锁定自己的垄断位置，制药业前800名的名录是否榜上有名，还是未定之数。但我们知道，这场马拉松的角逐距离终点已经不远，行政管理机构作为这场比赛的挑动者他已经快完成裁判鸣笛的准备了。
排名榜的最后冲刺阶段催生营销手段的改良与翻新，毫无疑问，代理制应该是首选。但是过去十年的代理制运营方式存在很多的问题，首先看到的是他在医药市场中大规模启用时是各企业当时被逼的无奈之举，而非是从其他成熟行业上的理性借鉴，因而医药领域里“代理制”名声不佳，不争的事实：在市场人员的感觉上，代理制的企业其实力比直营式的企业差。医药销售领域中尚无学院派的参与，因此，尽管实操案例丰富，但是代理制的理论就显得单薄，当前的机会呼唤着代理制的体系机构及营运机理的学知理论成套出台。
代理制来到医药营销市场像是剖腹产，先有行为后引理论，看似粗俗浅陋，却蕴含着市场经济规律的真理，因需求而产生供给，这是最简单的经济学原理。
代理制的出现应是药品流通环节出现的社会化繁荣导致的再次分工细化，即市场行为与企业行为的分离，由繁过度到了形式上的简具有相对性，使彼此间的合作性更大、兼容性更小，实际上是过渡到了形式上的繁和精深，因为企业实现无力也无需控制市场规模化之后市场终端的组织与发展。
本文开题导入的概念提到的是模式改造，主题将围绕代理制的模式改造。招商代理，大家谈到的大多是招商的话题，对代理商的招募与服务似乎是代理体制的构成，其实代理制的构成出发点是从市场管理入手，企业作为市场联席运营机制的设计者，应该占有主导主控的市场行为主动地位。考量企业引领地位的将不是拥有代理商数量和开户覆盖率，更不是单一的产品政策和产品力的优势，而是企业做流程输出管理的能力，乃至于公共关系和业内地位。
代理制未来发展方向第一点：领导活动与管理活动的分离进入高级阶段。鉴于此，管办分离、将市场给原来的下游链，现在的合作伙伴，这是向先进过渡，即将经营权交给对方。
而企业自己，应站在领导的角度，重新定位，摆脱日常管理事物，专门从事发展战略方针和政策制定。提高自己的领导能力。没了基础管理，除了产品你还能给予市场什么？
第二点：招商后时代，企业整理市场后，协助战略合作伙伴完成素质提升，开启教育营销新时代。通过教育的付出来升华彼此的合作地位。
第三点：市场营运规程的出现取代简单的经销合同，升级成为战略合作伙伴关系的代理商合作的时段将以五年为最小合作单位；企业将介入代理商的团队组织体系中的管理。
运营规程是彼此分工协作的法定文件，运营规程将超越盟约而涵盖履约的完整实施细节。
第四点：简单的经济联系走向合营参股类的政治联姻。不再是局限于上游提供产品和服务而下游建网络推销产品的简单供给关系，而是企业经营战略上的一个组织内团体。
第五点：专业化的繁衍。这里指的专业化不是产品推广专业化，而是代理层次的分类专业化，企业和经销团队分别的管理素质专业化。比如，企业派驻地方代理团队的帮控人员不是医药专业人员，而是来自行政、财务的专业人才，这类人才的介入是企业真正的服务到位和管理升级。
最重要的结论是；代理制不再是运营机制过渡时期的一种暂时的替补机制，而是一种常态而成熟体制将在医药营销市场中扮演日趋重要的角色。
代理商不用急，不要害怕因为市场做好了担心企业收回来直营，因为收回是逆市违反市场发展规律的举措，即使有企业这样做了，也会因为营运不畅期望的落差而回到代理这条轨道上。直营制————当前的困境挑战不仅仅是企业的管理实力，还有很多需要探讨的课题就不在这里累述。需要提醒代理商是，变局与转型之中，您的变化该从哪些方面做起？没有变化是肯定不能在市场竞争的挤压中获取再生的机会。
企业必须急，既然扮演着领导者的角色，就必须早起规划新的代理体系战略，未雨绸缪，决战2009，需要对代理系统的重新审视与梳理，尽快建立起具有自己企业特色具有中国文化特色的新型代理制。