生物学家达尔文说过：“一切生物都会遭受意外死亡的考验，但是自然选择不会因此而停止。”在自然界中，你不可能找到一个物种，在面对屠杀时听天由命地任人宰割，即使是一只温顺的羊崽或是一只羸弱的家兔，也会在被宰杀时拼命抗争，直至生命的结束。这种无条件的求生抗争，是一切动物的天赋本能，是无法更改的生存天性。为了生存，生物往往需要作出流血牺牲。有时候，这种牺牲，恰恰来自自残。
有这么一则广为流传的真实故事：猎人在一个寒冷的冬天遇到了一条狼。这条狼将近两米长，非常健壮。可惜他的猎枪没有瞄准，只打到了狼的右后腿，但狼还是瘸着这条腿逃跑了。猎人继续追赶这只受伤的狼。跑了一段时间，受伤的腿成了狼前进的阻碍，狼拼命地向前跃了几下，和猎人的距离拉大了些。奇迹发生了，狼利用了这个机会，回过头去撕咬自己受伤的右后腿，几下就把那条腿咬断了。猎人完全被吓傻了，静静地看着狼，拖着血迹逃跑了……
狼的这种自断右腿的做法，生物学上把这种现象叫做“残体自卫”。这是指为了逃避危机，可断其肢体而救得性命。
这种现象在动物世界比较普遍。和自断右腿的狼同样令人感动的还有很多。睡鼠是其中之一。它生活在树上，时常会受到山猫或野兽的追捕。当凶悍的敌人咬住它尾巴时，睡鼠尾巴上的皮会整个地脱落下来，留在了敌害的嘴里，而睡鼠则拖着已经没有皮的尾巴赶快逃走。“金蝉脱壳之计”是睡鼠的保命绝招，它终生却只能使用一次，因为它的尾皮落后，是不会长出来的。那裸露的尾干会逐渐萎缩，最后被睡鼠自己啃食掉。
只有生物才如此么？站在一个梯子上鸟瞰我们的企业，有多少企业是不明智的！那些苦苦挣扎在生存线上的企业，那些被成功束缚着、无力做大的企业，困住它们的往往是企业自己，它们缺乏的就是这样一种自残的意识和决心。所有的企业主都喜欢做“加法”，可是一旦需要做减法，企业主就会无限“肉疼”。打下的江山，挣来的业务，就像企业的臂膀，如果要舍弃它们，谁都不愿意。可是，发展的瓶颈哪个企业都逃不脱。在危机关头，只有那些像狼一样敢于“残体自卫”的企业，才能更快地度过“寒冬”。
我们可以将这个现象称之为“血酬定律”：为了生存，为了活下去，有时候不得不让自己流血、自残，牺牲局部，保存本体。动物界如此，企业界也常常如此。
“成长是如此脆弱。”这是管理大师彼得·德鲁克的一个著名论断。他的论述是，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，如果不能适当地予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏的问题，一经风吹草动，就会酿成重大危机。此时，对成长的辩证取舍决定着企业的存亡。
有人说杰克·韦尔奇任通用电气总裁期间最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可韦尔奇却说：“不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。有时能否安然度过危机，决定于决策者是否懂得取舍之道。”杰克·韦尔奇在接任CEO的头两年，做出了一系列的战略性取舍。他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE以前起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。但是，正是因为他的这些舍弃，才使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展，成功摆脱了庞大多元商业帝国的痛疾，保持企业持续、稳定的健康增长。
IT业的冬天曾不幸被任正非言中。2001年，全国电信固定资产投资额2648亿元，比上年增长15.3%。2002年完成投资2034亿元，比2001年减少了20多个百分点。2003年计划完成投资2000亿元，比2002年又减少1.7个百分点。2004年对于国内制造商来说，普遍意味着苦苦煎熬的一年。而此时的华为已经有了充足的棉衣御寒。这个棉袄就来自于任正非的果断“自残”：2001年，华为以“地价”把安圣电气卖给了美国艾默生。
这一幕，正在或即将在2008年的中国企业界上演。通胀危机让许多成长型企业措手不及，当是此时，流血、断臂、然后集中资源在自己最擅长干的事情上去发力，虽然痛苦，但是或许能熬过这个冬天。正如任正非所言：“壮士断腕只是一时之痛，优柔寡断则会无休止的痛下去。