危机来临,公关管理怎么做
仪器信息网 · 2011-04-03 00:26 · 35408 次点击
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05年可谓是危机频发的一年,“中招的都是”知名的跨国企业和国内企业的翘楚,许多媒体和专家都关注企业应该怎么做危机的公关和管理,《成功营销》杂志记者卢旭成就此采访中国快速消费品网高级咨询顾问、营销诊断专家陈小龙先生,试图从另外的侧面来解读:
《成功营销》:陈先生您好!很高兴有机会采访到您,我们知道,在快速消费品领域,您是国内知名的营销诊断专家,曾经帮助好几个企业度过营销危机,当危机发生后,企业应该怎样做营销,从而保证企业损失最小?现在想就渠道和促销方面的问题跟您做一个深入的采访:
《成功营销》:危机发生后要不要做促销?促销力度宜大宜小?为什么
陈小龙:我在过往的快速消费品行业的营销管理工作之中,与所服务的企业一起经历了几次危机,也帮助企业一起度过了几次难关。我们在这个过程之中,吸取了很多的教训。
当企业危机来临的时候,最好是不要作马上做促销,因为这样更容易使消费者觉得你的产品有问题;应该是平静地等待危机的过去。企业应该在这个期间,做好危机公关的工作,销售那边暂时不要动。
应该选择几个大的场所做相关的促销工作,还是正面宣传为主。
我所经历的一次危机,全过程是这样的,先是香港食环署认定我们的产品有问题,不顾我们的律师当场指认是假货,电视、广播、报纸、杂志、网络等媒体纷纷发布了对我司极为不利的报道,接下来,广东当地的报纸在头版报道说我司食品有重大问题,当地卫生部门和工商部门已经开始要求超市把产品从货架上撤下来,一些县城的工商接到上级通知,在批发部没收货物,我们难以分辨到底是哪个环节出了问题。
我们紧急把情况报告给集团市场部,并且提供了我们的建议,没有大张旗鼓地做促销,公司最后还是平稳地度过了生存危机。
比如说,在危机来临的时候,首先站出来说话的企业,都没有得到什么好的结果,2000年,调味品行业爆出有三氯丙纯危机,某企业首先站出来讲话,结果,花了几百万做广告,并没有收到什么好的效果。2005年初,还是调味品行业,苏丹红事件,首先站出来讲话的企业,都没有得到好的结果。相反,那些小厂,非常多的都有问题,但是,他们没有出声,静悄悄地度过了危机,没有受到什么伤害。
《成功营销》:危机发生后什么样的促销形式和工具可以起到最好效果?为什么
陈小龙::在危机来临的时候,首先我们得评估一下,这个危机是什么,再才能决定是否促销,或是采取什么样的形式。
比如,以正视听型的,典型的案例是麦当劳在出现苏丹红情况之后,下调价格,鼓励更多的人来试吃,让一部分以前没有吃过的人来试一试,同时在店内张贴相关的声明,起到了稳定军心的作用。
维持生意型,如2005年中旬,广东中山某卫生巾公司,在原材料涨价之后,把产品提价上去,结果经销商拒绝进货,为了处理危机,厂家让利给经销商,进行促销,促使经销商能进货,否则如果几个月不进货,公司的资金链接断裂。
处理库存危机型,如2004年,贵州某民营辣椒酱厂,因为对于产品的预测不准,产品积压过多,如不尽快处理,公司将损失惨重,为了处理这个危机,公司采取了降价处理,与餐饮终端联系,低价处理,集中在餐饮中即时消化。度过了难关。
《成功营销》:危机后在终端,品牌产品销售下滑,不但不能带动其他不知名的但利润高的产品的销售,还影响了整个品项的销售,商场还要间接的受到消费者的投诉、抱怨和处理消费者退货,终端也对危机品牌意见多多。如何消除这些障碍?
陈小龙:这个主要是就是在危机处理方案拿出来之后,向大店派驻导购人员,重在引导视听,不在促销。
例如,某食品公司在苏丹红事件之后,应该及时处理的是立即查清事实真相,并且出新闻稿给媒体、让自己的营销人员发客户通知书给渠道成员,稳定军心,如果确有问题的,应该发送善后通知,让大家让心,这样会便自己公司的损失降到最低,否则,因为大家惊慌失措,反而使事态更加恶化。
《成功营销》:经销商一向都是惟利是图的群体,在危机发生后,二批和终端不要货,仓库大量产品存积,资金困死,任务完成不了,销售利差和返利受损,处理大量退货浪费大量的人、财、物力……如何帮助经销商度过难关,保证经销商的积极性和稳定性?
陈小龙:一般来说,当危机来临的时候,沉稳的经销商都会观察一段时间,不会立即把货退回去给公司,那种非常冲动的经销商,当企业危机过去的时候,他自己的损失是最大的,企业也不会再和这样的经销商合作,这些一般都是些没有实力的经销商。
企业如何帮助经销商度过难关呢?首先是处理相应的退货问题,承诺做好善后工作,就是负责因为危机带来的一切损失,企业的承受能力一般是强过经销商的。
第二,有实力的企业可以给一定的信贷额度给经销商,支持他们进行渠道资金方面的周转。
第三,如果是企业的实力比较有限,应该是多与公司大的经销商进行商量,找出相应的对策。