企业软实力代表企业未来生存战略，企业软实力的使命是整合资源。如何整合资源？是朝一个方向使力，还是朝多个方向发展？这涉及到资源整合的效能问题。
按照邓正红企业未来生存管理思想，在环境变化高度不确定性的形势下，企业未来生存方向当且仅当只有一个，而且这个方向不是简单随意地根据当前市场变化的表象就能确定的。遵从邓正红企业软实力“金字塔”层级原理，企业未来生存重在如何适应高度不确定的环境变化，企业未来生存方向是在充分把握事物未来发展之势，在遵循客观规律的前提下，通过综合判断分析、全面科学决策确定下来的。由此得出，企业未来生存只有一个箭头，这个箭头可以分出若干个经营项目，但企业生存发展方向只有一个，那就是如何使企业在变化的环境中活得下、活得好、活得久。
企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，软实力状态下的企业经营，其未来生存方向只有一个，就是事物发展的大趋势，但价值创新的方向是N个，这是由顾客个性化的价值需求决定。也就是邓正红企业软实力“轴心运转时刻模型”所阐述的，“企业软式力=1+99”，所谓“1”，指的是价值理念，价值理念在整个时刻盘上所占份量为1%，但代表质，是企业最具价值的关键少数，即企业个性，就是轴心这个原点；所谓“99”，指的是商业模式，商业模式在整个时刻盘上所占份量为99%，代表量，就是企业用最少的价值因子，获得最大程度的整合资源，从而实现时间与空间的转换。而且“99”也说明，不管商业模式怎么变化，九九归一，万变不离其宗，始终围绕轴心转。
有这样一个故事，说的是在非洲狮子追捕羚羊时，只会盯着一个羚羊不放，拼命追赶，即使在追赶的途中遇上了很近的另一只羚羊，也决不会改变目标，只对目标猎物穷追猛打。
在这里，对这个小故事进行“修正”。狮子追捕羚羊是一个生存的大方向，就是说，狮子为了能够不被饿死而生存下来，它会朝着羚羊奔跑的方向拼命追赶，经营的项目是只要能逮住一只羚羊就行了，所以，充满柔性、充满效率的狮子是不分羚羊远近的，只要能逮住羚羊就行。狮子的专注主要集中在长远的生存方向上，而不应该是眼前目标的远近。经营企业也是一样的道理，只有盯住一个行业，就像狮子一样朝着羚羊奔跑的方向拼命追赶，做细做精，才有可能成为该领域内的领先者。
1993年，深圳万科从B股市场上筹集到了4个多亿的资金，于是便朝多个方向发展，光是房地产项目就在全国10多个城市遍地开花。此后，万科还涉足了文化、商贸、工业、证券等多个领域。万科的掌门人王石后来曾这样自嘲道：“你们谁有万科搞得多？你看看，房地产、文化、商贸、工业、证券各行都有，再加上一个国防，就可以开一个国家的国民预算了。”
幸运的是，万科在1995年开始全面收缩战线，从多方向经营转为专营一个方向即房地产，在房地产经营中又向住宅集中。在原有其他行业里的投资经营，该关的关，该转的转，该卖的卖。有一个例子颇能说明其要搞专业化的决心。万科和北京协和医科大学有一个协和公司，该公司一年就能赢利400多万元。万科在该公司占有75%的股份，对方则占25%。因公司不能单方面收缩，为了收缩战线，万科居然用超出原来10倍的价格把对方的25%的股权买了下来。这一举动的根本目的，不是为了赚钱，而是为了撤销。
2005年6月联想集团发布的2004～05财年全年业绩显示，该财年内集团盈利上升，同时PC市场份额继续扩大。主要原因是在这期间，联想集团专注发展PC核心业务的战略显见成效，通过对产品线布局进行战略性调整，成功地把握了具高增量潜力的乡镇市场和笔记本计算机市场的发展机遇。联想还通过客户导向的销售模式，为客户提供更好的服务。与此同时，联想成功完成了对IBM全球个人计算机业务的历史性收购，并开始了相关的整合进程。数据显示，联想在2005年初开始启动战略变革调整，专注PC核心业务，成功巩固了在中国个人计算机市场的领导地位。联想的整体毛利率由去年的14.62%上升至14.75%。2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人计算机业务的收购，这标志着全球第三大个人计算机企业从此诞生。新联想是一家在全球有19000多名员工的国际企业，年销售个人计算机约1400万台，个人计算机的合并年收入达约130亿美元。
按照企业软实力=价值理念+商业模式的原理，邓正红指出，用一个箭头整合企业生存资源，就是变“指头生存”为“拳头生存”。“指头生存”企业把多元化经营作为发展方向，特点是力量分散，没有规模和特色。“拳头生存”企业专注于某一领域里的“偏执狂”型企业，这类企业优势明显，核心生存力比较强。由“指头生存”到“拳头生存”，不仅使分散的资源朝效能发力，形成牢不可破的核心生存力，而且也是企业由资源向实力转变的提升过程，所有分散资源在企业软实力的粘合与催化下，经商业模式的点化，实现了由量向质的转变。
以往，三星在人们眼里还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趋。但是，近几年来，三星依托发展自我技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商之一。现在，三星更是超过西门子成为全球第三大手机制造商，仅次于诺基亚和摩托罗拉。
李健熙在1993年所提出的“新经营运动”对于当时的三星意义深远。“新经营运动”的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。
李健熙的“新经营运动”理念使得当时韩国企业界从一致认可的“量经营”思想，开始向“质经营”思想转变。韩国爆发金融危机后，“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力。李健熙在“新经营运动”的基础上，提出了三星集团重大的战略转型，并制定更为灵活的战略管理，使三星能够对市场变化作为出迅捷的反应。
在新的经营战略指导下，三星立志成为21世纪名副其实的世界超一流企业，将电子、金融及服务业确定为其核心业务，成长为引导信息时代的“数字企业”，经营核心转向以自有品牌、数字技术为中心。
在新经济浪潮席卷全球时，三星集团的领导人以对高新技术的高度敏感，看中了一个最有可持续增长潜力的行业——生物工程。三星在大力发展电子信息化产业的同时，加大资源投入，努力拓展在生物工程方面的进展。
同时，三星集团也从韩国政府处获得了从财政到金融、从知识产权转让到人力资源培训、从信息供应到出口便利等种种国家层面的支持，这也极大地增强了三星集团的综合竞争能力，并使生物工程产业成为三星全球销售业务中的一个新亮点。
三星曾经“贪大求全”，涉足过汽车、建筑、化工等传统领域，不仅使大量资金进入无效运营状态，而且无法走出产品在狭窄的国内市场上低价销售而几乎不赢利的局面。
痛定思痛之后，三星集团果断地调整了自己的主打业务，完成了由传统的重工业向新型工业的产业结构转轨。三星放弃了汽车业务，因为这一产品在韩国已经严重过剩；建筑业务也主动萎缩，因为韩国在世界杯之后实在没有什么新的大规模建设机会了；而对重化工业三星也开始出让部分股权，以换取宝贵的流动资金。
在放弃重工业的同时，三星确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，并且每周都有新产品问世。正是由于成功的战略转型，使三星集团从此在全球的电子领域中确立了自己的领导地位，在500强中排名也不断趋前。