一、几则案例：混乱的企业发展战略思路：
案例1、著名企业的高管不了解公司的发展战略。
几年前，笔者有幸参加了国内某著名企业的新闻发布会。记者问：你们公司作为行业的龙头企业，请问你们的发展战略是什么？公司的负责人回答：“我们将采用成本领先策略、差异化策略、目标集注策略三种战略选择”。下面有人点头，有人摇头，笔者当时听到后，茫然！
其实，该企业一直是业内以创新出名，无论是产品、技术与工艺、营销手段，还是品牌形象，都是给人的感觉是创新、差异化而出名的。鉴于该领导在业内的身份与地位，无人反驳，但是充分说明企业的战略发展思路还没有充分的深入人心，大家对于企业战略的理论还了解不透。
案例2、某行业跟随者想采用成本领先战略。
前段时间，笔者有幸接触到某中小企业的老板，一起探讨企业的发展之道，很有雄心的老板表示，虽然企业在行业内的地位比较低，离行业老大的差距将近10倍，但是，他准备选择成本领先的策略，对整个行业进行洗牌。并且表示，他刚刚参加EMBA的学习班，一个台湾老师讲授战略课程时说了：格兰仕利用成本领先取得了很好的成功，中国企业要发展，必定要走成本领先的道路。
而据笔者了解，该企业所处行业的龙头企业们无论是技术发展程度、产品线丰富程度、渠道的质量与数量、产业链的整合程度等方面都比该企业强很多，而该老板所准备采取战略的原因就是两个：在EMBA课程学习上老师告诉他的观点；他觉得行业的利润还比较高，他可以承受更低价格的冲击。
案例3、成本领先与差异化策略的矛盾
有次，笔者应一家企业老板之邀，探讨一下他公司的战略问题，该公司是行业内的生产能力领先者，一向以低成本的战略选择决胜于行业内，但是随着竞争的日趋激烈，公司觉得只有自有品牌产品的运作模式才能增加公司的核心竞争能力，于是，公司就开始组建专门的营销团队，将一些企业认为的精兵强将派入营销团队，注册相关品牌，并进行一定的品牌传播的投放。但是，实行一段时间以后，总是感觉到不理想，公司效益还没有以前好，下面的反对意见也很大，老板自己也感到茫然。
而据笔者了解，公司在转变发展战略以来，只是对于品牌进行了重新规范，传播方面进行了适当的投入，但是在企业的产品与服务的品牌工程上并没有大多的关注，也就是说该企业将品牌运作仅仅看成是产品的终端价格提升，没有考虑到作为品牌商应该承担的服务工作、业务人员的管理也还是原来的管理思路，还是用尽可能低的成本去请人来操作、整个企业仍然是苦行僧文化，与产品品牌化的创新文化、服务文化存在很大冲突。所以才会出现执行上的错位。
二、企业的发展战略应该与外部环境以及内部资源相配套
1、关于公司战略：
是公司管理层所制定的策略规划，其目的在于：建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。
公司的战略可以大体分为三种：
总成本领先战略：一切以成本领先于竞争对手为竞争战略的主题
差异化竞争战略：在产品、服务、品牌、技术、外观、经销网络等各个方面尽可能为消费者创造独特的价值，并获取相应回报。
目标集注战略：专注于为某类消费者提供服务或者为某个区域的消费者提供服务。
2、公司战略的选择必须考虑企业的外部环境
外部环境尤其是所处行业的发展情况对于公司的战略决策起着很关键的作用，产品是处于导入期、增长期、成熟期还是衰退期；消费者的成熟程度；竞争对手的情况如何？可否存在可替代产品、有否潜在进入者，企业在业内的地位等等，都会影响我们的战略模式。
3、公司战略选择必须考虑企业自身的资源优势
在制定企业发展战略时，我们不仅要考虑外部环境的情况，我们还必须仔细检讨企业自身有什么优势，有什么不足之处，不能拍脑袋，想当然，只根据自己的想法来决定，企业的技术水平在业界的水平、产品生产能力、上游资源整合能力、渠道的配合程度、品牌的基础等等。
三、检讨前叙三个案例
案例1的检讨：
作为一家强调创新、强调善于迎合并引导消费趋势的企业，企业唯一的战略选择就只能是差异化的竞争策略，以技术、产品、营销、管理等各个领域的持续创新来保持自己的行业领先地位。
在追求创新之路的方向下，尽量提高管理水平，降低各项费用支出，降低成本，以维系公司在行业内的利润水平领先状态。
差异化策略、成本领先策略、目标集聚策略，作为三种基本的战略选择，每种选择面临完全不同的操作体系，将这三种思路柔和在一起的想法只会导致企业方向的失败。
案例2的检讨
作为行业跟随着，想要转变成行业挑战者的战略思路时，必须考虑自己在整个价值链上与行业领先者相对比，可以培养那些比较竞争优势，否则，在没有培养出某个关键环节的优势之前，盲目的采用挑战者的策略，只能加速企业本身的面亡。
格兰仕当年采用成本领先战略能够在微波炉行业取得成功的原因是当时微波炉行业的利润空间确实很大，格兰仕采取的策略导致整个行业处于微利状态而迫使运营成本高且追求高利润的外资品牌主动退出这场游戏，但是这个格局很快被来自同城的美的打破，在对产业链进行了很好的整合后，美的微波炉利用品牌与营销等方面的优势强行挤占了一大块空间。
长虹当年发起并多年来持续不断的彩电行业价格战，不仅对自己是致命的，而且给整个行业带来了无法弥补的影响，这要引起企业家的警觉，作为一个负责任的企业家，一定是在培育整个行业发展的基础上去发展自己的企业。彩电行业发展到今天，仍然几无原创性的创新成果出现，关键技术还是被国外客户掌握，这不能不与行业利润太低，企业无心、无力开展创新有关，作为曾经的行业领头羊，长虹们、倪润峰们，有没有犯罪感。
对所有企业家一个忠告：不要轻易使用成本领先策略去进行行业洗牌。
案例3的检讨：
企业基本策略的改变必须有相应的执行体系跟着改变，在案例3中，企业在改变了企业的基本的策略的同时，并没有在制度、人员、文化等多个体系上为企业的新的策略奠定好的执行基础，所以，没有成功也是肯定的事情了。
生产行业的巨人在向自有品牌产品运营进行尝试鲜有成功者，这难免让很多老板不服气，但是，现实就是这么残酷。
有一个特例，上海某小家电企业，原来是美的的一家配套厂家，老板认识到只有拥有自己的品牌，企业才能永续生存，所以，准备做自己的品牌。经过一段时间的困惑后，进行彻底的思路变革，大批量从美的引入人才、引入制度，甚至整个企业的文化也从美的身上学习了很多，随着前段时间原美的家电的总裁加盟该企业，基本上原来美的家电流落出去的高管基本上到该公司汇合，所以，这几年该公司的发展很是迅速，可以预见，不久的将来，中国小家电又会出现一艘航母。
思路决定出路，企业的发展决胜于执行力，但是首先决胜于战略。