民营企业突破发展瓶颈，必须确立健全的设备系统、质量保证系统、管理系统、营销系统、决策指挥系统并且各子系统紧密协作。经济学中的木桶原理，说明木桶盛水的多少是由最短的一块木板决定的，同样，企业成长的能力大小是由企业内部最弱的子系统决定的。因此，从这一战略视角出发，民营企业要弄清自己企业的最薄弱的、次薄弱的、再次薄弱的子系统，然后才能采取切实有效的措施，强化自己企业的成长能力和管理能力。企业发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进，就做什么改进。在绝大多数民营企业里，最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于行为方式中的某种管理方法。
比如，目前民营企业的高成长、高负债、高风险、低效益的问题是普遍的；粗放式发展、盲目多元化、资金链薄弱等倾向也都给民企做实、做强、做大、做久的目标带来了障碍。民营企业的进一步发展需要问自己五个问题：
自己有核心竞争力吗？
当前许多民营企业认为核心产品就等于核心竞争力，认为局部和现在的成功就是企业的核心竞争力。其实，一个企业有了某项核心产品，并不代表它有了核心竞争力，如同树干不同于树根一样。一旦企业的核心产品生命周期到了衰退期，企业就会面临危险。而过去促使企业成功的因素就更加不能保证企业继续获得成功了。暂时的、局部的成功因素，不一定就是企业的核心竞争力。
自己的发展速度合适吗？
目前很多民营企业成长迅速，年均增长率高居两位数以上，在组织结构上也开始搭建集团化公司运作的雏形。任何企业都有其发展生命周期，抓住行业和市场的变化机遇，企业可能在某个阶段的资产规模、市场份额明显迅速扩展，利润指标和市场指标会有高速增长。但企业并不一定能以这样的速度长久发展下去。一般地说，随着规模扩大，应在一个相当长的时间内着重协调内部资源，夯实管理基础，进行稳健发展。
自己的人才梯队健全吗？
企业中的人才是一层一层从企业内部渗透出来的。特定的与你的企业有关的人力资源是市场上很难买到的。所以一个成功的企业一定非常重视内部人力资本的发展和管理人才的培养。一个企业扩张过快，就只能大量引进人才，同时也引进了冲突。很多民营企业就是跨在发展速度超过了内部人才的供给能力上，这就是通常所说的“增长的危机”。因此。企业应当从企业内部培育管理人才，为进一步的大规模扩张做准备。
自己的财务风险合理吗？
民营企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。民营企业处在高速扩张期时，现金需求量很大，基本采用扩张型财务战略，需要进行大量的外部筹资，较多地利用负债。但由于资金主要用于基础建设和外延性扩大生产规模，投资回收期长，同时受到行业利润水平的限制，投资回报率下降，加上财务管理制度缺陷，经常是高额应收账款与高额负债同时存在，势必会造成较大的财务风险。我们经常看到，一段时间内，民营企业的资本运作和资金流调度成功如否，就成了民企能否稳定发展的关键。
自己的家长式管理模式还管用吗？
民营企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。如果企业过于依赖家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，将使得决策的正确性和准确性大打折扣，造成决策的浪漫化、模糊化，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。
以上这些问题，都是值得民营企业在审视自身时需要好好琢磨的。