集合了分权与集权优点的混合式组织是最棒的。纯粹的海星式组织非常难以创造收入，而混合式组织一方面拥有分权化组织自下而上的方式，另一方面，它具备了集权化组织的结构、控制和赢利能力。
美国的奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗在《海星模式》一书中，极富想象力地描述了在信息化时代，“海星”大军的优势生存模式。
如果砍掉一只蜘蛛的脑袋，毫无疑问它会死亡；但是砍掉海星的一条腿，它却还会长出一条新腿，就连那只砍掉的腿也会长成一个全新的海星。把这两个动物的比喻延伸到组织上，所有的组织都可以分成两类：传统意义上自上而下的组织模式就像蜘蛛，然而现在正在改变着企业和世界面貌的，却是海星型的组织模式。
在海星式组织里，不存在一个等级金字塔，也没有一个掌控一切的人。它不依赖于一个总部，因为这种组织不会永远待在一个固定的地方。权力于其中是完全分散的，每个成员都具有和其他人一样的知识和权力。
正如海星的主要器官遍布每一个肢节，在一个分权化组织里，每个人都可以做任何事情。分权化组织的任何一部分都像海星的一条腿：它不必向任何一位领导汇报任何事情，它只需自己向自己负责；每个人做的每件事情都属于分内事情；由于每个单元都是完全自治的，因而，即使砍掉了一部分，整个组织通常仍会良好运作，而被砍掉的部分可能会长出一个完整的新组织。
分权化组织难以定型，总是充满流动性。因为在分权化组织中，权力和知识是完全分散的，个体单位能很迅速地对内外部力量做出反应，这些力量总是在不断地扩散、成长、收缩、转变、死亡、再出现。想一想互联网：每天会出现上千个新网站，同时也会有数不清的网站关闭。
走在时代前沿的互联网已经正在成为孕育无领袖组织的温床。微软沉下去，Google浮上来。正在发生的故事是“海星大军”涌来，他们改变社会和组织的面貌，在网络科技的推波助澜下，成为不可小觑的新势力。从eBay到Skype再到Craiglist，一些出类拔萃的人物正在催化和推动一场意义非凡的转移——从科层制到群体的智慧的转移，我们的生活、文化和经济适应分权化的重要性已经迫在眉睫。
为了明了分权化的影响，我们不妨回到管理学的童年来认识一下。1943年，通用汽车委托彼得·德鲁克来研究分析自己的公司，对那个时代的人而言，管理学尚属一个完全陌生的想法。然而，当德鲁克写成那部划时代的著作——《公司的概念》时，通用汽车勃然大怒，公司管理高层把这本书视为对公司的全然彻底的背叛。
德鲁克到底背叛了通用汽车什么？原来他建议，为了进一步从已有的分权化中获益，通用汽车应该改变自己的战略，变得更加分权化。通用汽车的反应是：我们为什么要改变？我们现在的模式不是很好吗？你怎么敢随便胡说八道呢？然而，日本企业界对德鲁克的态度却与通用汽车截然相反。他们对德鲁克的理论认真学习和吸收。德鲁克后来回忆道：“我告诉他们，如果希望一切从根本上运行良好，信息流动、交流沟通应该从下到上有通畅的渠道；我告诉他们，管理高层并不是意味着等级地位和特权，而是意味着职责和责任。”
多年以来，日本企业不断地改革创新，然而像通用汽车这样的公司仍然固守着传统的指令控制型管理模式。
丰田公司的汽车生产装配线与通用汽车完全不同。在丰田，每一个员工都隶属于一个工作团队，并且每一个成员在自己的工作范围内都有很高程度的自主权，工人有权停下生产线，整个团队会仔细地研究发生了什么状况，不断努力地改进整个生产流程；公司会经常鼓励这些一线工人提出改进生产的建议，而后会对他们给出的每一个建议进行实验。
当然，我不会理想主义到声称丰田已经成了一个没有领导的海星式组织，然而，它对分权与集权的最佳平衡的不懈追求，可以看作丰田公司一直在海星系统和蜘蛛系统间寻求着理想的平衡。
尽管在互联网时代我们可以对海星式组织大唱赞歌，但需要提醒的是，由于转型期的惯性力量，我们的时代依旧是蜘蛛和海星并存的社会，可能蜘蛛和海星的混合思维是对现行环境的最佳适应。就组织而言，集合分权与集权优点的混合式组织是最棒的。纯粹的海星式组织非常难以创造收入，更遑论获利。而混合式组织一方面拥有分权化组织自下而上的方式，另一方面，它具备了集权化组织的结构、控制和赢利能力。
视野与价值
史玉柱树立新坐标
或许这是一个旧时代的落幕和一个新时代诞生：看重人脉关系的第一代企业家正在淡出舞台，专注客户和业务的新一代企业家正走上前台
第一代企业家多是90%的精力跑关系和人脉，10%钻研公司业务运作。他们在沼泽地里坚持下来，奠定了今天经济起飞的基础。与老一代企业家不同，新一代企业家大多不是瞅准了国家政策双轨便利或依附体制发现了致富机会，他们一开始遭遇的就是生存问题。他们没有特权和体制可以依附，只有到市场上去寻找客户。一种对生存还是死亡的恐惧，使他们不能不把利润放到最重要的地位。
人增一岁，心静一分。史玉柱一边在网上冲浪，一边又跟柳传志、段永基等第一代企业家交流，两相对比，他发出了无限感慨：“前几天跟柳传志和段永基在加拿大开会，我就感觉到我们这些人还是落伍，年轻一代确实发展很快，走的也很快，让我们看了有目不暇接的感觉。”或许，史玉柱的一通感慨说出了一个时代的落幕：看重人脉关系的第一代企业家正淡出舞台，那些专注客户和行业的新一代企业家走上前台。
史玉柱的巨人，是一个人的公司。从巨人汉卡到脑黄金、脑白金、黄金搭档、及至征途游戏、巨人游戏，史玉柱一个人举足轻重。他是产品的设计师和策划营销员。
史玉柱起初被伪装成机会的陷阱捕获了，砸钱做广告树品牌。可是很快他把失败作为富矿来开采，从花钱砸广告和跑关系，转到了琢磨客户心智上来。史玉柱不是摇着鹅毛扇指派他人干活的主，什么营生举足轻重他就干什么，绝不假手他人。脑白金起步至关重要的是营销策划，史玉柱当仁不让走乡串户，一手策划了脑白金的广告和营销方案。把他送上峰巅的“征途游戏”，他更是领军研发，把他对人性中贪婪和权力欲以及这个骨灰级玩家的体验糅合在一起，形成了一款吃钱机器的游戏。巨人游戏上市后，一个上市公司董事长兼CEO，每天坚持做10小时客服，史玉柱创造了纪录。