为了保持对同行的竞争优势，某公司听从咨询顾问的建议，从外面聘请一名外资制造商的大区经理作为公司总经理，并授予该职业经理人完全经营权力。
新经理赴任后，对公司上上下下考查一番，得出一个结论：公司管理缺乏规范，随意性大。
于是，他在半个月内起草了十几个管理文件，包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个岗位。但不到一个月时间，抱怨的讯息就传到老板那里。
业务代表说，规定每天早晨到公司报到后再到客户那里，一天仅工作半天，下午还得到公司填当日报表，回到家几乎8点多，人累不说，工作还没效率；财务说，公司出台的对账制度是不错，但流程繁琐客户不愿意履行，严重影响业务回款；库管和车队队长打了一架，因为车上有一批退货，库管认为没有总经理签字同意不能入库，毕竟违者按500元一次处罚当事人，车队队长说这货是下班前才接到业务通知，运回时总经理已下班，货放在车上过夜不安全，万一在车上把货丢了，损失由他个人赔偿；内勤抱怨办公费用和电话费超标要扣罚自己工资，但这些都是为了公事。
老板白手起家做大了这个公司，他也熟悉公司各个岗位存在问题。他认为任何改革都会伤害到局部利益，为了公司的未来，这些代价还是要承受的。
3个月过去了，事态并没有好转。10个业务员，有7个提出辞职。公司回款逐月大幅度下滑，交情不错的老客户善意地提醒该老板事情不能做绝。老板做财务经理的妹妹跟老板说过几次，因为总经理要求账务处理必须按国家财务政策办，财务费用和税额月月上升。
老板终于坐不住了，将新经理辞退，公司又回到了以前的运营方式。
曹操点评：中国企业的变革大多是这样失败的！这反映了几个问题：
①规范与效率确实是存在冲突的，组织管理的规范一定要兼顾效率；
②多数中国企业的管理问题是“效率不规范”问题，如果要提升为“规范效率”，“规范不效率”阶段可能是必需的；
③按照变革理论，组织变革的过程其实是一个“融冰再结冰”的过程，由于存在行为冲突和工作习惯束缚，在变革的初期必然有一个效率降低的过程；
④中国企业的变革——乃至中国历史上的社会改革——大多是在“融冰”阶段就夭折了，而扼杀变革的往往就是变革的初期推动者——老板（皇帝之类）自己，从这种结局看，其实他们并没有真正做好变革（改革）的准备！（他们只是想改变组织的某些弊端，但彻底的变革则是们无法容忍的）；
⑤非正式信息——特别是老板“红人”的“吹风”，对变革成败起着决定性的作用（往往是负作用）；
⑥“红绿灯”原理告诉我们：在没有任何车辆和行人的情况下，你仍然坚持不闯红灯，这时的效率其实是低的，但从长远看，只有大家都愿意牺牲自己的部分“效率”，才能换来整个组织的高效。