前美国职棒大联盟知名捕手尤吉.贝拉（YogiBerra）经常说：「未来将不同于过去」，美国与欧洲企业界也对创新抱持类似的悲观看法，尽管在全球各地，例如中国与印度，创新的机会已大大扩展。
其实，我们不难理解这种悲观看法的来由。在西方国家，不少二十世纪表现杰出的研发实验室已缩编、解散、或改换新方向，反观中国、印度等大国和芬兰、以色列等小国，则是不断设立新的研发实验室。在西方国家，企业缩短研发期间，研发经费的支出重心从研究移向发展；许多优秀大学对使用纳税人的钱所做出的新研究成果建立起专利权的保护围篱。在过去，新公司被寄以厚望，人们仰赖它填补企业界在创新上的不足，但因特网泡沫破灭和创投市场退缩，使这些期望变得消沈了。许多关于经济和贸易政策的讨论中，充斥的是担心高薪资工作被外包到其它低成本国家。在西方创新体制中的许多层面，创新的未来展望已明显改变。
印度与中国的快速崛起和融入国际经济体系，并不能舒缓这种忧虑。把创新活动移往更有效率的地区，虽能在短期节省成本，但长期而言，不见得能使提升技术与改善生活水平所需的新创意数量增加。那么，二十一世纪的突破性重要创意将来自何处？这些变化使我们忧虑先进国家能否保持上个世纪的创新速度。
不过，在这些令人忧心的趋势背后隐藏着一些情势发展，可能令人对未来的创新怀抱更大希望，这类新动向之一是更多的创新分工（（divisionofinnovationlabor））。我所谓的「创新分工」，指的是某单位发展出某个新创意，但把这个创意带到市场上的可能不是此单位，而是此单位和其它单位合作，或是把这个创意卖给其它单位，由其它单位把此创意带到市场上。这种新的分工方式正在促成新的创新组织模式，为将来的创新带来乐观前景。
为利用这种新的分工方式，公司将必须开放其经营模式，若能这么做，将会有更多创意，同时，公司内部许多未派上用场的点子也将有更多途径可以问世并发挥经济潜力。有效建构开放型经营模式，或使经营模式变得更开放以利用这类机会的公司，最有可能在未来繁荣茁壮。
我们先厘清何谓「开放型经营模式」（openbusinessmodel）。经营模式有两项重要功能：一是创造价值，二是攫取这些价值中的一部分。在创造价值方面，经营模式界定原料转化为新产品或服务以供应最终使用者的一连串活动，价值就是在这一连串活动过程中创造出来。在攫取价值方面，经营模式在这一连串活动中建立独特的资源、资产或定位，使公司拥有竞争优势。
开放型经营模式使用这种新的创新分工──包括在创造价值和攫取价值这两部分的活动中，都可能实行创新分工方式。开放型经营模式利用更多点子来创造价值，因为它们不只使用公司本身发展出的点子，也采用外界的点子与概念。开放型经营模式也可能使公司攫取更多价值，因为公司不只使用事业内的重要资产、资源或定位，也使用其它公司的资产、资源或定位。
想了解这种新创新方法的诱人潜力，以及开放型经营模式的角色，来看看下列名称和其共通点：
行动电话技术开发商高通公司（Qualcomm）
生物科技公司健赞公司（Genzyme）
消费性产品公司宝碱公司（P&G）
音乐舞台剧和电影芝加哥（Chicago）
你可能会觉得这些是随机选出的公司和产品，
但它们其实有一个相同特征：各公司都是以一个点子为起点，至少历经两家不同公司的创新分工，才得以从发明到问世。举例而言，高通公司过去自行生产手机和设立基地台，但多年前已不再这么做了，如今改由其它公司做这些。现在高通公司生产芯片，并出售其技术授权，所有使用其技术的手机都是由高通的客户所售，而不是高通本身制造与销售。
健赞公司的成功是靠取自外界的技术授权，再于公司内进一步发展那些技术。该公司把外来创意与技术发展成许多新疗法，为过去无法治疗的罕见疾病提供重要疗法，且在这个不易获利的产业中缔造优异营收与获利。
宝碱公司重振其成长的方法是，透过非常成功的「连结与开发」（ConnectandDevelop）方案，从别家公司取得授权或收购产品，例如极致旋转电动牙刷（SpinBrush）、欧蕾新生换肤系列（OlayRegenerist）保养品、速易洁（Swiffer）除尘工具与用品，然后改良这些产品，并在市场上以宝碱品牌销售。如今，宝碱透过广大的搜寻网络，积极寻找外界创意与技术。
「芝加哥」是一再重演的音乐舞台剧作品，改编自一本绝版的剧本，有人看出这剧本的潜在价值，多次改编重演，使其成为获奖之作。「芝加哥」每次改编重演时，都是由不同的业主所为，最近一次在百老汇重演是在一九九七年，随后在二○○二年被拍成赢得奥斯卡金像奖的同名电影，过程中并制作出畅销的电影配乐专辑。
这些公司与产品还有其它共通点：在管理者坚持下，它们全都是实行开放型经营模式。在产品问世的过程中，全都至少一次透过购买、出售、授权或其它转手方式，从一个单位转手到另一个单位。若非实行这种充分运用他人的开放型经营模式，并搭配有力的智财权管理，恐怕永远无缘得见创新成果。
若这些点子这么有价值，那么，一个很明显的问题就出现了：为何这些点子的原创者未能想出利用它们、把它们推上市的最佳方法？这个问题的答案直指创新之中介市场的重要性。每家公司拥有不同的资产、资源和定位，每家公司也有不同的历史，这些差异导致各公司以不同的观点来看待机会。企业多半能快速认出和其过去成功模式相符的点子，至于那些需要截然不同的资产、资源与定位才能成功的点子，企业就难以有效利用。有了中介市场，创意点子便能从不适合之处流出，找到更适合容身的公司。因此，接下来就让我们来看看这类中介市场。
创意与技术的中介市场
中介市场是上游供货商把关键技术和智慧财产授权给下游的开发商与生产商的市场6。在中介市场上，事业成功所需的不同元素（（创意本身、关键发展、制造与通路资产、智慧财产等））可能握在不同公司手上7，当中介市场的重要性提高时（例如在软件业、半导体业、电信业、工业化学品业、石油工程业等产业的情况），创意或技术的拥有者、关键事业资产的拥有者、必要智慧财产的拥有者分属不同公司的情况就会愈来愈多。
一个各参与者和资产结合起来使事业成功的例子发生在好莱坞。娱乐业中，编剧撰写电影剧本并物色买主，制片者募集与提供资金，演员和导演受雇担纲，相关人员寻找拍摄地点或搭设场景，特效团队受雇或承包，还有摄影师、剧组人员以及饮食与服务供应公司。每一部巨片都是一项大计划，由这些参与者组成的独特团队共同创作，每个人都有经纪人。
这些各自拥有独特资产、资源和定位的不同参与者，都影响创意与技术市场，这些影响力又进一步左右创新者从其创新投资中攫取价值的能力。在早期好莱坞制片厂年代，一部电影的拍摄、制作、发行等所有重要活动都由制片厂包办，其经营模式创造价值的方式是制作并发行受欢迎的影片，攫取价值的方式是以独家合约把持其主要资源（演员、导演、电影院等）。
如今在中介市场崛起后，建构有效经营模式的问题远较过去复杂而微妙，这是因为许多外部参与者出现，使得制作电影时可考虑许多不同的模式。一部剧本是否该四处兜售，寻找最感兴趣的人？能否吸引共同出资者？能否找到最优秀的导演执导？是否有知名演员表示兴趣？应该立即开拍，或是慢慢开工，抑或直接发行录像带？今天的电影经营模式必须回答上述所有问题，没有哪两部电影的制作与发行计划完全相同。