中国企业的多元化倾向是由许多因素促成的，价格战是其中很重要的一点。价格战使许多行业的利润大为缩减，为保持赢利，企业不得不着手开拓新的产业。而且，许多行业中的核心技术都是从国外引进，中国公司自己需要做的大都仅仅是组装这一道工序而已，生产的难度不大，新产品很容易推向市场。从公司管理层的角度来看，开拓新的领域可以提高公司的短期利润。但是，多元化到底是不是成功的策略？
在中国企业进行多元化的尝试过程中，GE是一个“良好”的榜样。但GE只是一个特例，并不是所有的企业都可以通过多元化成为GE，当年“红极一时”的安然最后不也是倒在了“多元化”脚下吗？而且GE通过多元化发展是有一定条件的。中国企业即使天天将“数一数二”挂在嘴边，也做不到。杰克.韦尔奇在访问中国的时候，提醒中国企业说"做企业有很多的模式，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的，而我今天所能告诉大家的只是我知道的那一种成功的模式"。但是可悲的是，很多企业早已陷入多元化的思维误区，打着复制GE模式的旗号越走越远。
为什么这些多元化企业现在还能生存。一方面是激烈竞争还没有波及到这些企业的所有领域，因此这些企业还可以“拆了东墙补西墙”；另一方面是地方性保护措施，或者通过政策关系给予优惠的业务，或者是给予支持性贷款，免得企业关门导致员工下岗，社会动荡。
实际上，在技术优势上形成核心竞争力的中国企业廖若晨星，其竞争能力始终最多停留在制造和营销上，在产业链的末端与群狼比武，获取的只是低附加值的利润，当这些利润随着进入者的蜂拥跟进而消失殆尽，寻求进入其它产业也就是多元化成为它们的必由之举，无论新进产业与现有的业务相距有多远。而在中国市场，产业变迁造就的机会太多，除了那些高管制行业，大多行业的进入门槛又很低，中国企业的多元化也就来得格外轻易——彩电的企业做不下去的时候就去做手机，手机做不下去就去做汽车，这样的案例已数不胜数。它们的结局也不难想象——虽然也不乏斩获，但缺乏核心技术的现实还是使大多数企业难以在多元化领域长期立足。而且多元化成功可以性极小。世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦青锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自一个事业单位），适度多元化经营（至少67%的营业收放来扑克于两个专业单位），多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%，适度多元化，TRS（18%），多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。
多元化还是单一化？中国的公司该如何化解这个困局？问题的解决首先需要对这个矛盾的重新澄清。短期和长期矛盾只是罩在财务和市场这一对矛盾之上的面纱。如果公司是财务主导型的，公司就会把目光落在平衡财务报表上，在核心业务处于低潮时期为了保持收入就会去开拓新的业务领域。如果公司是市场主导型的，公司就会把目光落在市场战略上，比如在原有的业务领域提高品牌知名度、开拓产品销售通路、加强产品的设计和创新。如果中国的公司能真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。