一位天才管理者可以缔造一个强盛的企业帝国，但仅凭他个人的智慧闪光，永远无法让这个企业持续强盛下去，因为他终将离开。一位明星企业家可以创造让公司起死回生的奇迹，但他不可能永远创造奇迹，当大势已去，曾经创造奇迹的明星之手也回天无力……
但我们却经常看到，大多数企业的经营却几乎是一个人的战争，这给企业的发展带来了诸多不确定性。因为一位优秀的人物，企业运营由此兴盛；也同样因为优秀人才的流失，企业发展停滞不前，进而走向衰败，有的甚至如巨厦一夜倒塌。
宝丽莱、安然、凯玛特、环球电讯、红塔集团……这些曾经叱咤风云的超级巨人成了“倒下的多米诺骨牌”，它们的消失或衰落是一曲曲英雄挽歌，人们不禁感慨唏嘘：优秀领导者的更迭或离开，都可能导致企业被吞噬的命运。
事实上，组织要适应环境的变迁，必须减少对个体的依赖，必须将个体的不稳定因素对组织的影响尽可能地降低。这就需要企业建立相互学习共享的内部机制，将某个个体的发现、创意、心得、感悟或经验、技能等迅速放大为整个组织的行为，并得到继承。
这样，即使某一天某个个体离开了组织，或者他已不能像以前一样发挥作用，而组织也仍然能够正常运转。
在企业界，优秀的跨国公司对此非常重视。Quality、Service、Cleanliness、Value，每一个单词都没有什么特别之处，但凭借独到的眼光和对麦当劳餐厅的精辟理解，克罗克把它们组合在一起，“QSCV”理念被赋予了特定的价值，从此成为麦当劳不断走向成功的指导性思维方式。
同样，西门子的“创新”、杜邦的“安全”、沃尔玛的“天天平价”，这些优秀的跨国公司在经营管理的实践中，不断总结前人的经验，结合自身的特点，提炼出指导企业未来发展的规律性原则。这些原则是企业在实践中所创立的，并在组织内部不断修正、固化、共享和传承，从而使某些英雄人物头脑中的智慧成为企业内部人人可以共享的“组织智慧”。
但企业创始人或继任者所拥有的智慧，并不是组织智慧形成的唯一来源。前人概括的理论和来自别人的好主意，企业在经营管理中不断积累的经验、心得以及具有独创性的见解，都是企业组织智慧的重要来源。
而我们首先要做的，就是从中挑选出企业所需要的内容，将之整理、归纳和浓缩，去伪存真、去粗取精、由此及彼、由表及里，提炼出指导企业发展的规律性精华，用精练的语言文字予以概括。
组织智慧教给员工的，是一套指导员工考虑问题的思维方式。它是指导员工思想行为的方法论，更为抽象化和理念化。相对于方法，组织智慧具有更广泛的适用性和更长久的生命力。在它的指导下，可以产生解决具体问题的具体方法。
需要注意的是，组织智慧与知识管理有共通之处，都需要总结、归纳、传递、共享，但它们并不是同义词。或者应该这样说，组织智慧与知识管理相比是更高层面的概念。知识管理更像是企业的一种记忆，前人已有的经验、专家头脑中隐性的知识等输入企业的记忆库，向所有员工开放；组织智慧并不是经验和知识的简单记忆与储存，而是对企业成功规律的探索，这些规律被提炼为指导性原则，经历了一个“化学变化”的过程。
也正因为如此，组织智慧才成为企业发展中相对稳定的因素。
我们也因此看到，由于组织智慧的存在，强势的卡莉被惠普“请”下了CEO宝座，而空降惠普的新任CEO赫德依然带领惠普成为业界翘楚。在微软中国总裁的位置上，逆风飞扬的吴士宏走了，沉稳有加的高群耀走了，创造过骄人业绩的唐骏走了，但微软中国从未因为其总裁的更替而有丝毫改变。
在这些世界顶级企业的历史资料里，我们找不到一丝英雄主义的色彩。它们从不刻意宣扬企业英雄，对于提出离职的能人，它们会诚意挽留，但不会担心他们走后会给公司带来多大的影响。它们崇尚始终如一的理念，从理论和经验中提炼成功理念，靠理念建立强大的管理系统，把个人智慧变成组织智慧，指导并规范员工的行为，从而确保公司有效运转，而不是寄希望于能人创造奇迹。
这些组织智慧比任何一位领导者都更加深刻而持久地影响着公司的发展，它能跨越时空，从领导者的头脑中迅速传递到企业所有员工的内心，在一代又一代的企业员工之间薪火相传，让优秀企业长盛不衰。