提到对标，我想起了老板这个老品牌的复活和突围过程。
为了打造老板这个老品牌的复活，2000年时，老板电器确定把国内某领导品牌作为标杆对手；通过近几年的努力，作为曾经跌落谷底的家电行业少有的老品牌，老板如今又开始重回宝座，并开始超越所有的主要对手，成为厨电行业的领导者品牌和家电行业的一线品牌。进入2006年，为了把老板真正打造成世界级的家电品牌，老板电器又开始把标杆锁定了西门子。从某种程度上讲，老板电器的成长史，就是一部不断对标领导者而成为领导者的过程。
但是，真正对对标有了比较全面而深入的思考和理解，则是看完了石章强先生的著作《对标：非一线品牌的超越之道》之后。
对标，不仅仅对于老板这样的在国内的领军企业适用，更适用于所有的中国企业。
对于任何企业来说，领先也好，落后也罢，都是相对的，均是相对不同的区域、相对的不同的行业、相对不同的时间而言的。
对标，是战略，更是理念。
一个企业，只有不断地把自己放到高手云集的环境中，才能让自己成长得更快，只有瞄准了自己的标杆对手后，才会让自己发展得更快。就像爬山一样，只有征服了一个又一个的高山之后，才会不断激发起自己去挑战又一个更高远的目标。
这就是对标之道！
这更是中国非一线企业和品牌成长的必经之道！
对于中国企业来说，对标是能让中国企业快速持续稳健成长的最有效的战略，尤其是对于非一线品牌。
从目前中国各个行业做得比较优秀的企业来看，其实我们现在其实是在全方位地对标和模仿西方的优秀企业，这是一个不可跳跃的阶段。
中国企业正在全方位地上演一场“对标秀”，而对标对象就是企业版“偶像”——那些如日中天的世界500强企业。
这未尝不是一件好事。我非常赞同石章强先生的观点，对标战略将至少是中国企业在未来三到五年之内必经之道，甚至是惟一的出路，因为“通过学习来减少我们摸索规律的成本，对标既是战略，更是规律，同时也是方法”。
在国内外的优秀公司中，无论是国外的GE、可口可乐，还是中国的海尔、联想、老板，都是通过模仿其他优秀公司提高自身竞争力的典范，比如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的。在老板电器市场突围的过程中，曾经对标国内某领导品牌；而现在，老板电器开始对标西门子家电，为的是更好地更快地进入新一轮的国际化发展和多元化家电产品战略。
对于中国这样的后发达国家而言，我觉得现阶段就规律意义上谈战略选择时，对标是一种最有效的战略选择。甚至在某种程度上，哪怕提出全面模仿西方优秀公司，都可能比目前我们标榜的那些“中国特色”更有价值，道理很简单，WTO已将中国经济与世界经济一体化了，当游戏规则是人家的时候，需要学习的是我们自己，不管你承认还是不承认，事实就是如此。
在未来的国际市场，对标战略将至少是中国企业在未来几年内惟一的出路。当当对标亚马逊成为中国最大的网络图书超市，联想对标HP成功并购IBM，中海油对标挪威石油越战越勇，奇瑞对标现代成功地挑战国际巨头，老板对标西门子已阶段性成就老板电器成为行业领导品牌。相反，很多品牌在国际化上追求“中国特色”，却陷入了进退两难的境地。
对标战略，就是先向已经成功的企业学习，看看人家成功的道路上都有哪些是反映了现实的规律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，哪些是其短处，哪些是其长处，哪些地方该学，哪些地方不可学？……等等。就此而言，绝大多数战略创新，其实很大程度是向别人学习的结果，是在继承基础上的扬弃和创新的结果。正如石章强在《对标》一书所说的一样，模仿或创新是一个问题的两面。
真正搞懂别人之后，模仿其实比创新更难，所以，大部分优秀企业在研究了标杆企业的做法之后，大多不是模仿，而是创新。因为与其我去一步一步学你，不如我自己照道理做。
只有那些不在规律意义上的模仿，比如技术模仿，比如战术模仿，比如手段模仿才是低成本的，但这种模仿是比较低层次的模仿，也不是真正意义上的对标，其目的往往是为了获得一时的优势或缩小一时的差距。优秀的公司不会总在这种层次上学习的。
因此，从某种程度上讲，对标对于我们中国企业来说，这是一个不可跳跃的阶段，当年日本、韩国都曾经这样走过，只是中国更“立体化”一些，从最高水平的（学把握规律）到最低水平的（学外在形式）都有。
当然，对标者，也不乏有失败者。但并不能因此而否定对标的战略导向作用和战术方法作用。关键不在于对标本身，而在于对标者只对到了形，没有对到神，对标到了术，没有对标到道，或者说没有对标到关键因素。
成功在于模仿别人，失败也在于被别人模仿。只有在规律意义上的对标，学习对方对待消费者、学习对方如何通过内在变革塑造竞争优势。这种层次和境界的对标最后会转化为自己的独特模式和核心竞争力，甚至反过来超过老师，就像今天的三星超过了当年的标杆索尼一样。
对标就是破对手强中之弱而立自己短中之长——这是对标的精髓，更是中国企业成长的必经之道！