困扰中国企业发展的一大问题是组织能力的缺失，应对之道各异：有的企业凭借创始人的领袖魅力弥补组织能力；有的企业推行军事化管理；有的企业试图把企业变成大家庭；有的企业照搬源自跨国公司的规范化管理……
欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学博士、现任教于中欧国际工商学院的肖知兴在清谈性质的著作《中国人为什么组织不起来》（2006）中，对中国企业的组织问题进行了分析，认为中国企业组织能力发展经过三个阶段：第一阶段是基于私人关系的原始组织；第二阶段是基于军事化控制和洗脑式文化的机器式运作的低级组织；第三阶段是真正具有国际竞争能力的智慧型组织。智慧型组织的价值核心，是“平等”二字。
肖知兴认为，做企业的核心道理是“把人当人看”。他写道，成功企业家的特点在于，他们不仅仅满足于简单地诉诸于经济激励机制，而是能够深入到精神层面，和他们的员工展开精神上的对话，形成共享的价值观，从而真正发挥企业经济激励机制的效用，促进企业全面合作机制的开展，在此基础上，实现组织的成长。他说，“我的智慧型组织模型中最重要的三大分享机制，解决的就是如何在中国文化体制环境中形成合作文化的问题。”
组织能力缺失带来的问题
在肖知兴看来，中国企业组织能力的缺失，带来三个后果：第一，中国企业不容易长大；第二，中国企业在全球产业链的地位问题；第三，产业选择带来的独特业务风险。他指出，华人企业出于组织能力的限制，选择的产业往往是一种“关系密集型产业”，人事发生更迭的时候，企业就往往会面临巨大的业务风险。
中国企业的组织往往缺乏可延展性和可复制性，无法长大。肖知兴认为导致这种情况的是中国的“特殊主义”文化传统，每个人都有特殊情况，需区别对待。这种文化传统给企业组织造成很多障碍：“企业需要用很多人和花费时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题”：“特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。”
在全球产业链中，中国企业与跨国公司的差距在于品牌和研发实力，肖知兴认为根本原因是组织能力。他指出，研发和品牌一样是花钱的事业，需要信任，需要一种超越小圈子的、基于抽象原则的组织能力。这些抽象原则是一些简单的处理人际关系的核心价值观，如平等、合作、分享等。
肖知兴对《福布斯》2004全球富豪榜中的39位华人企业家进行分析后发现，他们选择的产业的特征是，都是“关系密集型产业”，包括两类：第一类是，通过与政府高层的特殊关系垄断烟草、博彩等特殊行业；第二类是，地产业或以地产业为主的多元化。“这类产业的特殊性决定，企业内部需要决策的事宜数量较少……完全可以依靠老板和老板的几个亲信来掌控局面，不需要建设基于抽象原则的正式组织。”
从原始组织到智慧型组织
肖知兴认为，中国的特殊主义文化使得原始的个人关系成为最基本也是最重要的组织手段，绝大多数中国企业组织并没有脱离依靠私人关系的阶段。他比较西方企业和华人企业指出，西方企业的工作开展以正式关系为基础，自然地从职能制走向事业部制或者矩阵制，华人企业的通行做法是成立多个独立公司，由大家长兼任这些独立公司的高层职务，靠大家长式的沟通和协调把所有独立公司组成一个大的综合性集团。
在肖知兴看来，这种原始组织和第二阶段的初级组织都是没有把人当作有独立人格的人，“原始组织本质是把人当奴才，初级组织的本质是把人当机器”。
智慧型组织与原始组织、初级组织的本质区别在于：对后两种组织而言，“组织只是创始人或控制人的放大，本身并没有获得生命，还不是一个独立于创始人存在而存在的实体”；而智慧型组织则“开始有了自我意识，能够实现自我分析、自我调整、自我更新”。肖知兴描绘的智慧型组织由三层组成：第一层是基础，是基于共同的价值观的分享机制，包括精神资源的分享、能力的共享和财富的共享；第二层是中间结构，包括正式的制度和非正式的全面合作文化；第三层是组织不断学习、实现能力的自我更新的机制。
平等与分享
智慧型组织的核心与基础是“基于平等精神的分享型价值观”。肖知兴指出，中国盛产“牺牲型价值观”，这种价值观的本质是，既得利益者、强者为达到自我利益最大化而对他人提出单方面道德要求和牺牲呼吁。肖知兴认为华为公司是把传统的牺牲型价值观改造成分享型价值观的经典案例。在《华为基本法》中有这样的说法：“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”肖还指出，“不讳言个人利益，平等，尊重，信任，分享，联想已颇得共享型价值观的精髓。”
其他两个分享是“能力的分享”与“财富的分享”。能力的分享指组织通过遴选、培训、考核、职业生涯规划、辅导计划、继任计划等人力资源管理方法帮员工系统地提高个人能力。财富分享包括工资、奖金、股份、福利等报酬手段。在分析华为、联想、比亚迪的分享机制和公司业绩之后，肖知兴指出，“技术密集型、智力密集型的企业依赖于员工的创造力主动性的产业特征，决定了它们在发展过程中必须采用分享机制来发挥员工的积极性。而逐渐完善的分享机制反过来又给员工积极性的发挥提供了一个巨大的空间，促进了企业竞争力的提升。”
智慧型组织第二层的正式制度和非正式合作文化是组织能力的主体，肖知兴用“严格精准的流程”与“全面合作文化”来命名它们。肖知兴又指出，在严格精准流程与全面合作文化两者之间，后者更为重要，因为“全面合作文化可以推出严格精准流程，而严格精准流程却未必能推出全面合作文化。”
智慧型组织的上层建筑是“自我更新机制”，它的本质是“企业的正式制度体系和全面合作文化之间的一种联结与沟通的机制”。这是一种双向的沟通，一方面是“正式化”，把员工为了应付各种没有预料到的情况的非正式做法固化为企业的正式制度；另一方面是“非正式化”，对制度做出调整，把决策权交给员工，让他们根据各种实际情况做出最符合企业利益的判断。
中国近代向西方学习经历了从器具层面（洋务运动），到制度层面（戊戌变法），最后到文化层面（五四运动）的过程。肖知兴对比认为，“中国企业在学习西方企业时只看到器具层面（技术、工具、概念），看不见背后的制度层面（产权、组织、激励），更不见精神层面（价值观、预设、信仰）。”但肖知兴又指出，器具层面或许可以全盘西化，如果功夫足够，制度层面问题也不是很大，而精神层面的问题，却很难靠全盘西化解决。他认为，“我们必须反求诸己，回到传统中去寻找力量（包括企业的竞争力）的源泉。”