组织能力的构成来自于三方面，员工能不能做；员工想不想做；以及这个组织让他们是否容易做到。
由于高考制度的影响，中国学生把在一起学习的同侪当成竞争对手，共同竞争高校的窄门。对于教导别人的欲望，压抑得很低，逐渐形成一种习惯。而在社会这所大学里，只学不教，是学不到真正的人生知识。只有不断地将自己学到的有价值的知识、经验、观点，与别人交流，教导别人，自己的体验才会更深刻。
组织是由一群人所构成，组织能力是指这一群人的能力整合，形成团队能力。组织能力的构成来自于三方面，员工能不能做；员工想不想做；以及这个组织的整体架构、流程、规划，让他们是不是容易做到。就拿最近比较热门的话题——学习性组织作例子，一个组织是不是有学习性组织的能力，要看员工能不能学；想不想学；组织是不是有一套机制让大家有能力学，很想学，又很容易学。
一、能不能学
那先来说一说员工能不能学。人，是处在大千世界当中的，也就是处处皆知识的世界里面，除了书本以外，你能不能从实践当中，从其他人、其他企业身上，以及与万物的沟通当中学到有价值的经验，都体现了你这个人能不能学。在中国由于有个高考制度，一个人20岁之前所有的学习能力都被压抑在书本的学习上，书本以外的学习能力相对薄弱。一旦养成这种习惯之后，很难更改。在书本上，你只能学到显性知识，而真正宝贵有用的知识，是隐性知识，不能光从书上得来，必须从不断的经历，从动手做的过程，从前辈身上学到。哈佛一位教授曾讲过一句著名的话“领导是伟大的经历”。一个好的领导，必须有丰富的经历，而从经历当中学习到丰富的知识，就是这个道理。我们公司在挑选新人的时候，并不全然只看重学科成绩，也同时看重他在学校的社团活动、社会实践以及个人广泛的兴趣。挑到综合学习能力强的人到组织内，可以让推动学习性组织事半功倍。
NoelTichy在他《领导引擎》一书的前言中有一句很重要的话：“身为领导人最重要的条件，不是他或她能否做出睿智的决定，或采取关键性行动，而是能否教导其他人成为优秀的领导者。”这句话的含义在于，想要学习领导的能力，首先必须要有教导的能力。学习与教导，两种能力是相辅相成，共同成长。
其实只要你能学，是可以做到无时无刻不在学的。至于学习的能力和方法，身为领导，要不断通过言传身教来帮助大家提升，长此以往，组织的学习能力就会日益强化。
二、想不想学
再来谈学习的欲望。我举个例子，我们员工常常去出差，在机场等飞机的时间会很多。在等飞机的时候，有人会直奔书报厅，利用这些时间来看书，有些人只会做着发呆。在飞机上的时间很长，也是有些人看书，有些人发呆。我观察下来，周遭大概只有十分之一的人是利用这些破碎的时间来学习。在生活当中，往往会有很多类似的破碎时间，只有对学习有热情的人，才能捡到这种时间的金子。学习的热情是可以有限度被激发的，他本身愿不愿学，想不想学，是一个关键。孔子说：“不是主动‘向学’的人，我是不教的。”领导要做到身体力行地去激发员工学习的热情。热情是不容易教的，天生的学习热情很大程度上影响着一个人的学习能力。
人大概分几种，一种是所谓的“自燃物”，不用点，自己会燃烧，代表主动学习；还有所谓的“易燃物”、“可燃物”，就是旁边有火，它就会燃烧起来，也就是周遭有学习的氛围，他就会跟着学习；再有就是“不燃物”，你再怎么燃烧，他都不会燃。
所以当你在挑选员工的时候，就是要看他本身有没有学习的热情（至少是“可燃物”），这样才能提升一个组织的学习热情，形成一个大家都蛮喜欢学习的氛围，让“可燃物”能够时时刻刻都在燃烧，然后有朝一日变成“自燃物”。而对于不燃物，我们真的无能为力，只能在选人的时候尽量过滤掉。
学习的欲望与教导的欲望也是相辅相成，共同成长。由于高考制度的影响，中国学生把在一起学习的同侪当成竞争对手，共同竞争高校的窄门。对于教导别人的欲望，压抑得很低，逐渐形成一种习惯。而在社会这所大学里，只学不教，是学不到真正的人生知识。只有不断地将自己学到的有价值的知识、经验、观点，与别人交流，教导别人，自己的体验才会更深刻。以我自己为例，在工作上我有强烈的学习欲望，根本在于我有强烈的教导欲望。想要教的人太多了，驱使我不断地学习。真正的知识要落实到“学了明天就能用，用了后天就能教”这两句话上面。
三、是否容易学
最后，你的公司有什么样的机制，能够让一群好学也会学的员工很容易地学到？我们的做法有很多，比如，建立扁平化组织，让知识很容易流动；公司买书送给员工，然后开读书会共同学习；制定各种培训指标，保证员工每年至少100小时的培训；利用轮调机制打破部门的本位主义；建立教导制度对新人进行技能和态度的培养；每一个月都把各区主管拉回总部做横向的交流、比较，让大家互相观摩学习。
公司明白规定，主管的升迁，与他在内部做讲师的上课时数与学员的回馈评语高低有关。这种的做法可培养大家善于总结可传授观点，乐于教导的能力与欲望，使整个组织充满学习与教导的氛围。
这些机制都是成就我们学习性组织的根本保证，几乎是可以看得见，摸得着的，而更重要的是，透过这些“有形的制度”，融合前面两点，也就是员工内心的学习能力和热情，就会慢慢生出一种“无形”的学习氛围，浓浓地弥漫整间公司，成为组织能力得以持续提升的长久动力源。
这就是组织的能力，是一个企业很重要的核心竞争力之一。