围绕客户价值打造核心竞争力

  Baike ·  2011-04-05 08:33  ·  40378 次点击
就竞争力而言,木桶理论对大部分中国企业是一种误导。当一个企业面临一个规范而且要素流动充分的市场时,竞争力可能更多地取决于木桶效应:最短的一块板决定木桶能够盛多少水。这就是欧美等大多少数公司在竞争力上强调弥补短板,提高综合能力(系统力)的原因。
但中国企业面对的是一个高速发展中的竞争环境,我们不仅在技术,在设备等硬件上存在严重的短板,而且在管理在思维等软件上,同样存在诸多不足,要想补齐这些短板,哪有出头之日?
企图一夜吃个胖子,企图什么都要的结果是什么都得不到(Everythingisnothing)。没有重点,不懂得放弃是典型的没有战略的表现!
这就是我为什么说核心竞争力这个词,对中国企业尤其重要。因为从核心竞争力出发,我们就会发现,事实上,我们没必要在所谓的核心技术,现代化设备,新管理新思维等等方面去补什么短板。核心竞争力告诉我们:技术,设备,管理或者思维,对客户而言并不直接创造价值,经营企业的一切努力,应当围绕直接创造客户价值这一核心进行,其它的一切,都是支持(support)性的。支持部分也很重要,但支持部分之所以有价值,是因为主干有价值。没有重点地补短板显然是一种没有战略的表现。
这种思想,我称之为斜木桶理论。斜木桶理论的意思就是说,对中国企业而言,我们的竞争力是一个斜放的木桶,这样,木桶能盛多少水,主要取决于最长的一块木板,然后其它的木板都应当依次缩短,最短的一块木板可能还不极最长的一场木板的一半,但这并不影响总的容量。同样的一桶水,欧美企业可能是短板在起作用,而我们可能是最长的一块板在起作用。所以,欧美企业的管理很可能主要精力要放在优化上,即对做得不足的地方加以优化。而中国企业的管理主要的精力则可能要放在战略上,即要有重点,才有真正的突破!
从这点出发,我们也很容易发现,目前大规模推“平衡测分卡”(BSC)同样对大部分中国企业是一种误导。我在美国哥伦比亚商学院做研究的时候,我的指导教授研究跨国公司竞争力系统,采用的就是“平衡测分卡”。的确,那是一个对大部分欧美企业有极大作用的管理系统,因为欧美企业的主要问题是,提醒那些只注重赢利的企业要注意,企业的其它方面如果不均衡发展,就会出问题。这有点象目前西方兴起的大规模环保运动一样,环境保护在西方就是典型的平衡测分卡的逻辑:我们不能因为经济而牺牲环境,甚至我们要为环保而牺牲某种程度的利益。
环保对中国同样重要。但如果我们把西方的环保指标与动作方式放在中国,那么,就没有中国这二十多年的经济繁荣了。中国改革的逻辑是“发展中的问题在发展中解决”,发展是硬道理!这种逻辑不是平衡测分卡的逻辑,这种逻辑是我所总结的斜木桶逻辑。
我们都知道,管理理论无非是现实企业需求的一种反映,如果一个理论在欧美大受欢迎,被普遍采用,然后在中国也同时大受欢迎,同样普遍采用,我不太相信这是一种正常的现象。
我们应当提醒自己注意,只有商学院教授才会热衷于种种新理论,才会动不动说这个理论在西方过时了,中国也同样过时。商人强调的是“创造价值”,或者说白了,叫赚钱。只有时装才有过时的问题,对商人来说,有用就有价值。
就象中国领导人没有被西方环保的热潮冲昏头脑一样,环保很重要,人权也很重要,但发展更重要,但控制人口更重要,这就是战略。今天,中国企业的领导人,也不要被各种西方理论冲昏头脑。平衡很重要,均好很重要,系统很好,但客户价值更重要,突破更重要,抓住重点更重要。
环保做不好,我们要承受污染。人权做不好,我们会失去某种自由。但没有经济的发展中国却会动乱,但没有计划生育,没有人口控制,中国却会永远贫穷,这是在享受“均衡发展”的西方政治家不懂的逻辑,但中国人却不能不懂。
同样,管理中平衡做不好,均好不足够,我们要承受代价。系统不足够协调,我们要忍受振荡与冲击。但没有客户价值我们就不能生存,没有速度和重点我们就会被淘汰,这是沉湎于“优化”的西方管理学家不懂的逻辑,但中国企业家却不能不懂。
我们不是在对立这些冲突的矛盾,我们可以最大限度的协调与缓和矛盾,事实上,我们正是在这么做的。但矛盾就是矛盾,冲突就是冲突,在矛盾与冲突面前,永远都有一个孰重孰轻的问题,永远都有一个不得不放弃些什么的问题!
经营企业中没有什么是完美的。这句话对中国企业家,比没有什么救世主这句话更重要。因为不完美构成了目前中国企业真正拥有战略的哲学出发点:正因为没法完美,我们才要有重点,我们才要有放弃!

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