有这样一类公司——拥有乐趣横生且狂热的环境，吸引了很多有抱负的能人。公司中弥漫着“敢做敢当”的大无畏精神，它激励了员工的创造性，甚至常常是伟大的创意。但与此同时，因为公司的组织架构和运作缺乏一致性和规则约束，它们并不能牢牢把握那些机遇，也不能使机遇再生，往往只能昙花一现。
我们把这类缺乏规则约束，仅靠少数能人的灵光乍现和随机应变而取得快速发展的公司称为“随机应变型组织”。它们能留住好的人才，在财务上也能够非常成功；但是它们还是未达到自己的最高绩效水平，需要向一个更稳定、更持久的管理模式转变。
随机应变型组织的特点
随机应变型组织最大的特点就是它振奋人心的气氛。这里新鲜的观点比比皆是，它们推动了天才解决方案的提出。但是，此类组织中的员工往往过度消耗自己的精力，从而可能导致最终的崩溃。
刚加入帕帕克律师事务所6个月的助理律师比尔，收到了上司杰克从一个大型电信公司——广信公司打来的电话。广信正着手进行对一个大竞争对手的收购，他们希望帕帕克能确认是否有这样的经验和专家可胜任此项目。比尔刚接到任务，做一个关于公司资格背景的陈述，并简述一下广信的兼并过程。陈述安排在下周1中午，现在是周5.显然，比尔与女朋友伊丽莎白的周末滑雪计划可能泡汤，但他非常兴奋。这就是他之所以加入帕帕克的原因——有机会为世界顶级的大公司做大项目！
帕帕克在企业并购方面非常出名，已经拥有大量的石油产业客户，肯定会有一些模板和资格证明文档，比尔可以用这些资料来做这个资格背景陈述。但当他在公司局域网中搜索“帮助”的时候，他发现帕帕克的所有数据都过时好几年了。当比尔四处打听时，所得到的回答大都是“谁有时间管理数据库？你必须自己‘加工’文档内容，自己写案例，这些都没有报销。每个人都要忙着应付客户的事”。
比尔觉得这太难以理解了。他必须靠自己在短短6个月内建立起来的一点点关系，讨、借或是偷一些他能够利用的信息。而公司的数据库如果更新了，一切本来要容易很多。比尔给伊丽莎白打电话，取消他们的滑雪计划。这已经不是他第1次仓促地取消他们的周末计划了。同样，这也不是他第1次为了那些本应该早准备好的资料而到处找人。到周1早上陈述材料完成的时候，他已经工作了40个小时，而正常情况下这充其量只是10个小时或1个工作日的工作量。尽管最终陈述非常顺利，但比尔的女友却在2天前留了一张条，说要与他分手。
帕帕克是典型的随机应变型组织。它能够吸引很多可承受高压力工作环境的人才，是一个非常令人兴奋的工作地点，但是，人们要怀疑这种压力是否真正有必要。如果信息能够程序化地获得和共享，那么员工就不需要在周末做一些重复性的工作。
成立于2000年4月的印度24/7客户服务公司同样是随机应变型组织。24/7拥有世界500强企业中的很多客户，为它们提供电话服务中心和售后服务中心、市场调查等客户服务解决方案。该公司年收入从0开始已经增长到5000万美元，员工由5年前的20人增长到4000人。
公司不断获得客户的赞誉和推崇，但它的迅速增长也付出了巨大代价。随着董事会不断有新成员进入，公司越来越难以发动和组织他们接受必要的决策，来推动组织的发展。
公司CEO康南对此深感苦恼，因为早期那种在吸引犹豫不决的客户时非常管用的“工作狂人”态度，将难以满足一个金领企业为了寻求尽责、可靠的服务提供者，而对组织健康提出的要求——幸运女神将青睐那些有稳定预期、有可测度的运作模式。
改善随机应变型组织的管理
如何改善随机应变型组织的管理？焦点问题应该是预防性防御——创建一个更为连贯、层次清晰且能自我矫正的组织，一个能让员工明确公司对自己要求的组织。
职责和流程规则的制度化
非正式的决策不能带来稳定的结果；组织需要引入更多的架构和规则，以承载它的成功发展。管理层需要非常清楚，谁知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持。业务流程不仅要明确定义，而且组织应该确保他们是以规范的方式来执行的。
24/7客户服务公司的管理层已经对其决定权和激励作出了相应的调整。“我们不再以非正式的方式来着手解决问题，我们已经引入了以流程驱动的决策框架。首先是发现问题。然后这些问题要分发给各个不同职能单位的负责人。时间限制和跟踪机制都必须有。然后，我们每周要作为一支团队共同来着眼于一些重要的问题，想一想‘我们需要共同努力的有哪些事情’？”公司CEO康南这样说。
24/7系统地找到并定义了150个独立的日常业务流程，并为每1道流程赋予了1个清晰的职责。24/7还围绕作业流程，而不是单个项目，重新组织了工作流程，将业务集中到有竞争优势的某些专业领域（如投诉处理、内向客服等）。此外，公司新IT系统的投入运行，不仅使工作简化，而且加强了合作和成功经验的传播。
强化个人承诺：不要将“是”错当成承诺
由于随机应变型组织早期总能达到一些不现实的目标，所以他们可能陷入过度承诺的陷阱。“是”，很多人很容易就蹦出这样的回答，而实际上回答完整地说应该是，“我不知道，但我会尽力。”随着此类企业逐渐成熟，它的组织模型和规划流程都必然需要逐渐成熟。
在24/7，下意识回答“是”和“工作狂人”的做法仍然是他们要面临的一个问题，为此康南敦促他的管理团队以计划绩效为基准，结果企业文化发生了改变。康南说：“有一次，我问一个业务负责人，他负责着我们当时最大的一个客户，如果项目规模要在相对较短的4个月内翻3番，那么我们是否能够保持这个绩效和服务水平。他回答说，‘是的，在一定条件下是可以实现的。’这样的回答不太好。我们不能做有条件的承诺。你要么能够完成，要么不能。”
“因此，我逼迫他给出一个明确的答复。当时管理层人员都在场。我说，‘我们没有办法接受这样的回答。’你在逃避正面回答问题。你要么找到一些阻碍绩效目标实现的理由；要么就说，‘我已经具备了所有必须的条件，我清楚自己可以作的决定。我将百分之百全权负责这个决策。’”
“我认为这样可以让这个人真正对这个项目负起责任。它能给在场的所有其他人传达一个明确的信息。由于那段插曲，我个人在这个项目上没有参与任何一个决策。我知道一切都在掌控之中，确实如此。”
不要将洗澡水连同小孩一起倒掉
在引入更职业化的流程和架构的时候，随机应变型组织还需要保存那些曾经起到推动作用的创新和创见之思想火花——它是一个很微妙的平衡，在一个完美的状态下，随机应变型组织可以通过职业化流程的规则、敏捷和持续性，保持市场的焦点、灵活性和对创新精神的响应。
康南一方面通过流程的不断成熟来灌输管理规则和成功经验，同时还提到让那些富于企业家精神的“牛仔”投身需要拓展的新业务。“在拓展业务空间的时候，我们仍然需要牛仔精神。如果24/7要渗透并占领某个新市场，我都想磨刀霍霍跃跃欲试。”为了成功地创建“绿地”业务，公司需要独行侠“牛仔”们的天才和创见，正是他们非常成功地在印度创建了24/7的业务。
康南回忆公司发生过这样一件事。公司制定了一个非常雄心勃勃的目标计划，为它的一个重要客户创建一个新的电话服务中心。“我们在新位置创建一个新的电话服务中心，正常情况下需要75天。为了对此作出反应，我们建立了一支‘牛仔’攻坚团队，让他们来制订和完成这个目标。这支团队被授予了全部运作自由权，来‘磨合各流程’，实施该计划。团队与客户紧密合作，落实了一些有创意的思想，我们最终能够在45天交付这个新电话中心。如果按照一般流程来做，常规时间是75天。”
“早期那些忙于灭火或忙于给客户反馈方案报告的夜猫子英雄，将24/7推到了今天的位置，而他们还将继续推动公司进一步前进。”康南总结说，“只是，随着流程的逐渐成熟，我们需要关注和规范公司销售和服务的方式，以便它能够完成自己的使命，‘保持比我们的竞争对手高出10％或更多的绩效水平’！”