过去普遍认为企业的竞争是产品的竞争，而产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争要归结为人才的竞争，所以认为企业的竞争最终就是人才的竞争。然而在当今社会，知识翻番的速度越来越快，知识折旧的速度也越来越快，“一次性学习的时代”早已终结，学历教育已被终身教育取代，要想永远成为名副其实、货真价实的人才，必须有一定的学习力作后盾。人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争，企业的竞争最终也是学习力的竞争，一个企业是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力。就像树的生长情况一样，我们不能只看到它枝繁叶茂（利润与产值）、果实累累（企业的产品与成果），还要看它的根（学习力），如果根已烂掉，它的叶、枝和果实还能维持多久呢？
学习本身就是一个系统，它几乎囊括了管理中所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。通过周密筹划的学习过程，组织不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足，全面提升其竞争力。
学习型组织的先驱哈瑞森·欧文斯曾这样说：“很长一段时间以来，企业的主要目标一直以生产出产品或提供服务赚取利润，但现在，企业更紧迫、更主要的任务就是要成为高效的学习型组织。这并不是说产品、利润就不再重要，而是在未来社会，如果没有持续的学习，企业将不可能赚到任何利润。企业的主要工作是学习，其他工作都靠后排。”
知识的积累通过学习，环境的适应依赖学习，创新的起点在于学习，应变的能力来自学习，企业不再是一个终身雇拥的组织，而是一个终身学习的组织，只有通过学习才能善于寻找、转换及创造知识，同时根据新的知识与领悟调整行为，实现永续经营。
美国的通用公司是一个多元化机构，包括电气公司、资产服务公司和NBC等。外界认为大组织散乱的结合缺乏一致性。韦尔奇通过倡导“好学精神”的学习理念，使通用公司的多样和复杂变成了一件好事。通用的好学精神消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动，通过共享思想，寻求多种技术的多种运用方式。在部门间保持人员流动，以开发新见解、拓展经验，从而把通用的事业部结合在一起，协调后的多样化比各部门单纯叠加更为强大。
通用的学习型组织突破常规，学习的对象不断扩大，包括：①通用公司部门内的学习。这种学习方式在非学习型组织里也存在。②通用各部门之间的学习。例如，GE航空机械公司学习了GE医疗电器公司的远距离诊断技术，应用于飞行中的发电机，进行远距离监视。③向联盟伙伴和竞争对手学习。
在通用，学习和工作没有矛盾，不能分离，学习就是工作，工作就是学习。通用职员在学习比较中发现新西兰的家电生产商实行了缩短商品周期的“快速反应”方法，并迅速应用到了家电业务中去。这也是通用自信、简捷、速度原则的体现。
为了激发员工学习热情与创造力，通用经常发动“让每一个人参与竞争”的“群策群力”计划，鼓励员工对公司业务中的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法——这是一种“另类”的学习。它疏通了内部意见的程序，使包括最高经营者在内的全体员工通过集体住宿训练，提出各自问题，寻求解决意见。最终的目的是让各部门成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。
允许员工参与决策使他们更加尽责，大大提高了生产效率。一项针对通用雇员的调查显示“87%的人认为他们的主意很重要，而在20年前，这个数字仅为5%”。因此，有人说，与其说韦尔奇再造通用，不如说学习型组织再造了通用，成就了韦尔奇。
可喜的是，我国政府、企事业组织都很重视对学习，政府致力于“创建学习型组织，争做知识型职工”的建议，企业事业单位，特别是企业，为了持久发展，为了做久、做大、做强，也致力于学习型组织的创建，如江淮汽车建立了“40+4”的学习模式，即每周工作40小时，周六学习4小时。联想集团明确提出学习是最重要的工作，上海宝钢集团产业发展公司为促进学习与工作的融合，采取“述学”、“考学”、“评学”机制，
学习能力是购买不到、复制不了、消除不掉的，竞争对手可以获得其他资源，如：资本、劳力、原材料乃至技术和知识，比如挖走你的人，但是，没有人能够购买、复制或消灭一个组织的学习能力。
企业核心竞争力的形成与发展源于学习能力的提升，企业核心竞争力的成长过程就是学习能力转化为竞争力的过程，企业核心竞争力最终会从资源、资本和知识的竞争转化为学习力的竞争。
学习力是组织生命力之根、竞争力之本、创造力之源！一个组织最终的竞争优势有赖于其学习力。